莊子公開課 第七章 適時無為，則無不為

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適時無為，則無不為

退一步是為了更好地前進，適時無為，是為了更好地有為，聰明的人善於將“有為”與“無為”合用，是為了收穫最好的“達”。

適時無為，實則有為

【原文】故君子不得已而臨蒞天下，莫若無為。無為也，而後安其性命之情。（《莊子·在宥》）

【大意】所以，君子不得已而居於統治天下的地位，那就不如一切順其自然。順其自然才能使天下人保有人類自然的本性與真情。

無為，然後能無不為；無為，然後能有作為。

有為與無為兩個看似相反的作為，其實是相互貫通的。順應客觀規律，無為而治，並非完全聽天由命，任人擺佈，而是在順應客觀規律的同時，主動地、策略地、樂觀地、自覺地去駕馭現實環境中所遇到的矛盾，並製定合理的方針、策略。所謂“無為而治”，其實是指大有為的無為，貌似無為，實則有為，眼下無為，長遠有為的一種為政策略。

人說話不在多，隻求精，有時默默無言，就足以使對方懾服。就像諸葛亮佈下空城計，看上去空空蕩蕩，反而給敵人一種受到包圍的不祥預感，隻得夾著尾巴溜走了。“欲擒故縱”“大智若愚”“大巧若拙”，其意思是遇事不慌，鎮定自若，揮灑自如。這是在個人為人處世或企業經營或談判中都可以動用的高招。也是一種智慧人生。

莊子繼承《老子》政治論的精髓，一言以蔽之，即“無為”。“以無事取天下，吾何以知其然哉？以此：天下多忌諱，而民彌貧；朝多利器，國家滋昏；人多技巧，奇物滋起；法令滋彰，盜賊多有。”老子說禁令越多，人民越貧；技術越進步，社會越混亂；智慧越增加，人民越不幸；法令越完備，犯罪者越多。為此，他奉勸領導者們要“無為而民自化，好靜而民自正”。

這種“無為”包括三個方麵。一是作為領導者應儘量少施行命令或指示；二是不要實行使下屬負擔過重的政策；三是對下屬的各種活動儘量避免介入或乾涉。但這並不是說領導者對一切都不管，而是要領導者隨時留心下屬的動向。口出怨言或者發牢騷、自歎倒黴的領導者並不稱職。因為無論工作多麼辛苦，都是自己應負的責任，所以表麵上不應顯出痛苦的樣子，而要以悠閒自在的精神狀態麵對下屬。就像鴨子若無其事、輕輕鬆鬆自由地劃進水麵一樣的自然。

“有為而治”和“無為而治”符合辯證法的原理。“有為”是手段，“無為”也是手段，“治”纔是目的。表麵看來，“有為”和“無為”似乎是不相容的，但作為工作方法來看，它們能夠殊途同歸，共同達到“治”的目的。

隨著社會生產的高度發展、生產規模的擴大和部門層次的增多，一個高層（相對來說）的領導者即使精明強乾、能力超群，也是無法事必躬親，樣樣“有為”的。他必須忽略可以忽略的東西，做到大事“有為”，小事“無為”。

那麼，如何做好“有為”與“無為”呢？

首先，高層領導者隻需在事情的開始階段表現出“有為”來。實踐證明：很多事情不必高層領導者躬親其過程，而隻需要在開始表示一個態度就可以了。這種表態可叫拍板，也可叫決策，算是“有為”的舉動。高層領導者僅在工程之始參加的“奠基儀式”“開工動員”等亦屬於此類性質。

其次，高層領導者隻需在事情的中間環節上表現出“有為”來。此時的“有為”，是為了引導、完善群眾運動，促使**的到來。而當**形成後，他應當奔向新的目標，在新的領域開始自己的“有為”。

再次，高層領導者的“有為”隻需要在兩頭有所表現就夠了。意在表明一件事的開始和完結。以便把群眾的思路引向一個領域和轉向新的領域。同時，也表明領導者對有關事情的態度和此事在全域性中的地位。

另外，對有的事情，高層領導者隻需扮演“旁觀者”的角色，自始至終都在表現著自己的“無為”。但這種“無為”的目的在於給其下屬提供“有為”的鍛鍊機會。

值得說明的是，高層領導者的“有為”，不應是直接指向目的的活動，而應是直接指向被領導者的活動。對一個高層領導者首先的和基本的要求，應該是他能夠組織彆人“為”什麼，而不是單指他個人能夠“為”什麼。一個高級軍事指揮員，如果放棄組織戰役、調兵遣將的戰略任務，而去直接參與肉搏或衝鋒，那麼他就不是一位優秀的指揮員。原因是，他的“有為”和“無為”正好顛倒。

什麼“有為”，什麼“無為”，何時“有為”，何時“無為”，對於一位成功的高層領導者來說，至關重要。

第一，如果不該“有為”時有所作為，不僅會限製下屬的主動性、積極性，而且還會妨礙、乾擾下屬的工作。這樣長期下去，會使下屬不能獨立處理自己分內的事，養成照抄照搬的依賴心理，即我們說的“有靠頭”。

第二，不該“有為”時有所作為，必然會破壞整個領導機構的係統功能，影響各級領導者在“管理場”中的固定位置，導致工作秩序紊亂。一個領導者，如果越俎代庖，乾了下屬的事，難免顧此失彼，勢必疏於職守，“金字塔式”的領導係統的發散性和收斂性功能必然不能兼備運行。

第三，不該“有為”時有所作為，很容易將不成熟的意見強加於人，從而造成失誤，降低組織的威信。在實踐中，一些高層領導者用自己不成熟的意見支配組織，給事業造成損失的例子，是屢見不鮮的。人們在總結經驗教訓時，往往習慣用組織的失誤或不成熟來為領導者開脫“罪責”，這樣的評判未必準確。因為，組織的思想、行為是受人（領導及其成員）支配的。因此，組織的人尤其是高層領導者成熟與否直接表現為組織的成熟與否。從這個意義上講，隻有不成熟的個人，冇有不成熟的組織。同是一個組織，為什麼有的人擔任高層領導者，工作就做得好，而另外的人卻做不好呢？

第四，不該“有為”時而有所作為，即使高層領導者的用心是良苦的，也必然如前所述，因小失大，禍害無窮。一個高層領導者隻有真正站在社會實踐係統所賦予他的固定位置上考慮全麵，掌握方向，而在具體事務上則較為超脫，當“甩手掌拒”，那他纔算是高明的高層領導者。有所不為，纔能有所為，曆史的辯證法就是如此。

北歐航空公司董事長卡爾鬆大刀闊斧地改革北歐航空係統的陳規陋習。開始時，他的目標是要把北歐航空公司變成歐洲最準時的航空公司。但他想不出該怎麼下手。卡爾鬆到處尋找來負責處理此事的人，最終找到了合適的人選。於是卡爾鬆去拜訪他：“我們怎樣才能成為歐洲最準時的航空公司？你能不能替我找到答案？過幾個星期請你來見我，看看我們怎麼達到這個目標。”幾個星期後，他來見卡爾鬆。卡爾鬆問他：“怎麼樣？可不可以做到？”

他回答：“可以，不過大概要花6個月時間，還可能花掉你150萬美元。”

卡爾鬆插嘴說：“太好了，說下去。”因為他本來估計要花5倍多的代價。

那人嚇了一跳，繼續說：“等一下，我帶了人來，準備向你彙報，我們可以告訴你到底我們想怎麼乾。”

卡爾鬆說：“沒關係，不必彙報了，你們放手去做好了。”

大約4個半月後，那人請卡爾鬆去，並給他看幾個月來的成績報告。此時北歐公司已成為歐洲第一。但這還不是他請卡爾鬆來的唯一原因，更重要的是他還省下了50萬美元，總共隻花了100萬美元。

卡爾鬆事後說：“如果我隻是對他說，‘好，現在交給你一件任務，我要你使我們公司成為歐洲最準時的航空公司，現在我給你200萬美元，你要這麼這麼做。’結果怎樣，你們一定也可以預想到。他一定會在6個月以後回來對我說，‘我們已經照你所說的做了，而且也有了一定進展，不過離目標還有一段距離，也許還需花90天左右才能做好，而且還要100萬美元經費等。’可是這一次這種拖拖拉拉的事卻不曾發生。他要這個數目，我就照他要的給，他順順利利地就把工作做好了。”

可見，正是卡爾鬆的“無為”變成了“有為”。

“無為而治”和“有為而治”兼而有之的領導方法對人們來說，並非生疏。它在實踐中早被廣泛地應用著，隻不過是，有的被自覺應用，有的被不自覺應用，有的被正確應用，有的被不正確應用罷了。

高層領導者的“有為”如果能夠沁出牡丹的芳香，那麼高層領導者的“無為”，則是為了讓下屬“有為”，以顯示綠葉的清馨。兩者兼而有之，方能收到牡丹綠葉之效。

“有為”與“無為”兼而用之，纔是最好的“達”。

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