洛杉磯五金店的多麵人生 第314章 並購深耕，麵試兩人
第三百一十四章
並購深耕，麵試兩人
1月5日早晨，劍橋市的雪下得比前一天更大，細密的雪花飄落在哈佛商學院的紅磚牆上，給百年學府添了幾分靜謐。唐·本傑明提前15分鐘抵達教室時，艾拉已經在座位上等候，手裡捧著整理好的前一天課程筆記，筆記本上用不同顏色的熒光筆標注著重點——紅色是法律風險要點，藍色是案例核心資料，黑色則是教授補充的實戰技巧。
“唐先生，這是昨天埃弗拉·陳教授講的‘反壟斷審查流程’筆記，我特意補充了歐盟和美國的審查標準對比。”艾拉將筆記本遞過來，語氣帶著一絲自豪，“我之前在摩根實習時接觸過類似案例，知道這部分內容在實際操作中很容易混淆。”
唐·本傑明接過筆記本，指尖觸到紙張上細膩的筆跡，心裡不禁感慨——這些哈佛學生的專業度，絲毫不輸企業裡的資深秘書。他快速翻了幾頁，正好看到艾拉在“高通收購恩智浦”案例旁寫的批註：“龍國反壟斷審查關注‘市場集中度’，而歐盟更看重‘消費者利益影響’，需針對性準備材料。”
“做得很細致，謝謝。”唐·本傑明抬頭看向教室，發現已有不少學員到場。邁克爾正和羅伯特湊在一起，對著一份案例集爭論不休；範伯登則坐在窗邊，手裡拿著平板電腦，似乎在查閱最新的能源行業並購資料；約翰看到唐·本傑明，笑著招手，身邊的空位上還放著一杯熱咖啡——顯然是特意為他準備的。
“早啊，唐。”約翰將咖啡推過來，“昨天下午詹姆斯·柯林斯教授講的‘並購後整合’你聽懂了嗎？我回去翻了案例集，發現思科收購紅帽後，光是it係統整合就花了18個月，比預期多了6個月。”
唐·本傑明接過咖啡，暖意順著指尖蔓延開來：“確實，教授提到‘文化整合比係統整合更難’，我覺得貞觀集團如果以後做並購，得提前組建專門的整合團隊，既要懂業務，也要懂文化。”
兩人正聊著，教室門被推開，詹姆斯·柯林斯教授和埃弗拉·陳教授並肩走進來。今天詹姆斯教授換了一件深藍色西裝，手裡拿著一疊列印好的案例材料，臉上帶著期待的笑容：“各位，今天我們換一種教學方式——分組討論‘失敗並購案例的複盤’，每個小組選一個案例，分析‘如果當時你是ceo，會如何調整策略’。”
話音剛落，學員們立刻開始分組。唐·本傑明、約翰、佐藤和索菲亞分到了一組，抽到的案例是“2019年
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收購
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失敗案”——當時
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計劃以31億美元收購中東打車平台
careem，卻因當地政府擔心“資料安全”和“市場壟斷”，最終被迫放棄收購，轉而成立合資公司。
“首先得明確，uber
當時的核心問題是什麼？”約翰率先開口，將案例材料攤在桌上，“我覺得是忽略了中東市場的‘本地化風險’——careem
在中東有80%的市場份額，當地政府擔心
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收購後會掌控使用者資料，這纔是審批不通過的關鍵。”
佐藤點點頭，用鋼筆在“資料安全”四個字下畫了橫線：“在日本，跨國並購也很看重‘資料本地化’，比如軟銀收購
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時，特意承諾‘英國總部不變，資料不轉移至日本’。uber
當時如果能提前跟中東政府溝通，承諾保留
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的本地運營團隊，或許能改變結果。”
索菲亞則從“品牌整合”角度補充：“careem
在中東的品牌認知度比
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高，尤其是在女性使用者群體中。uber
當時計劃將
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品牌下架，換成
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標識，這肯定會引發使用者反感。如果我是
ceo，會保留
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品牌，隻在後台整合技術和供應鏈。”
唐·本傑明一直沒說話，手裡拿著筆在紙上寫寫畫畫。他抬頭時，正好對上約翰的目光：“唐，你有什麼想法？”
“我覺得還有一個被忽略的點——‘利益相關者溝通’。”唐·本傑明將紙推到眾人麵前，上麵寫著“政府、使用者、員工、股東”四個關鍵詞，“uber
當時隻跟
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管理層談了收購價格，卻沒跟當地計程車司機協會溝通。中東的計程車司機大多依賴
careem
謀生，擔心收購後會被裁員，所以聯合起來抗議，給政府施加了很大壓力。”
他頓了頓，繼續說道：“如果我是
ceo，會提前跟司機協會簽訂‘就業保障協議’，承諾收購後不裁員，還會增加司機補貼。同時，跟當地政府承諾‘將部分資料中心設在中東’，解決資料安全顧慮。這樣既安撫了利益相關者，也能提高審批通過率。”
佐藤眼睛一亮，忍不住點頭：“這個角度很好！在日本，企業並購時很看重‘員工穩定性’，如果忽略員工訴求，很容易引發罷工。uber
確實在‘利益相關者’這塊做得太粗糙了。”
索菲亞也笑著補充：“沒錯，消費品行業並購也一樣，比如歐萊雅收購美寶蓮時，特意保留了美寶蓮的員工團隊，還在紐約設立了獨立的運營中心，就是為了穩定軍心。”
小組討論結束後，各小組依次上台分享。邁克爾所在的小組分析的是“惠普收購康柏案”，他提出“並購前應做‘文化相容性測試’，如果文化差異超過30%，就該放棄收購”；範伯登的小組則複盤了“殼牌收購英國天然氣集團案”，認為“估值時應考慮能源價格波動風險，當時殼牌就是低估了油價下跌的影響，導致後續盈利不及預期”。
詹姆斯·柯林斯教授認真聽著每個小組的分享，時不時點頭記錄。輪到唐·本傑明小組時，當聽到“利益相關者溝通”和“資料本地化承諾”時，他忍不住打斷：“唐先生，你提到的‘資料中心本地化’，在實際操作中會增加多少成本？如果成本過高，該如何平衡？”
唐·本傑明早有準備，立刻回應：“根據資料以及調研，在中東設立小型資料中心的成本約為5000萬美元，占收購總價的1.6%。但這筆投入能換來政府信任，避免31億美元的收購流產，從長期來看是值得的。而且，資料中心本地化還能提高服務響應速度，間接提升使用者滿意度。”
詹姆斯教授眼中閃過一絲讚賞：“很好，你不僅考慮了戰略，還算了成本賬——這就是ceo該有的思維。很多管理者做決策時隻看‘該不該做’，卻忽略了‘能不能承擔成本’，最終導致並購失敗。”
1月6日的課程則聚焦“敵意收購的防禦策略”。埃弗拉·陳教授以“2018年博通敵意收購高通案”為例，講解了“毒丸計劃”“白衣騎士”“金色降落傘”等防禦手段。她還現場模擬了“敵意收購場景”——讓邁克爾扮演“敵意收購方ceo”，唐·本傑明扮演“目標公司ceo”，其他學員則扮演“董事會成員”，要求唐·本傑明在30分鐘內提出防禦方案。
“唐先生，博通已經持有高通15%的股份，還提出以每股82美元的價格收購剩餘股份，你該怎麼應對？”邁克爾刻意模仿著資本大鱷的語氣，眼神銳利地盯著唐·本傑明。
唐·本傑明沒有慌亂，拿起筆在白板上寫下三個步驟：“第一步，啟動‘毒丸計劃’，向現有股東發行優先股，讓博通的收購成本增加20%；第二步，尋找‘白衣騎士’，比如英特爾或三星，承諾向他們轉讓部分5g技術專利，換取他們以更高價格收購高通部分股權；第三步，向美國政府申訴，強調‘高通的5g技術關係國家安全’，阻止博通的收購——畢竟博通的總部在新加坡，美國政府肯定會關注技術外流風險。”
“但‘毒丸計劃’會稀釋現有股東的股權，董事會能同意嗎？”羅伯特扮演的“董事”立刻提出質疑。
“所以需要跟股東溝通，說明‘博通的收購價低估了高通的5g技術價值’。”唐·本傑明回應道，“高通當時的5g專利估值至少100億美元，而博通的收購價沒有充分體現這部分價值。隻要讓股東看到長期利益，他們會支援防禦方案的。”
埃弗拉·陳教授看著白板上的方案，滿意地點點頭：“唐先生的方案很全麵，既考慮了財務手段，也利用了政策因素。在敵意收購中，‘政策牌’往往比‘財務牌’更有效，尤其是涉及核心技術的企業。”
三天的課程下來，唐·本傑明的筆記本已經記滿了密密麻麻的文字和圖表。他發現，哈佛amp課程的案例教學絕非“紙上談兵”——每個案例都包含完整的背景資料、決策過程和結果複盤，甚至還附上了當時的財務報表和媒體報道。這種“沉浸式學習”，讓他對跨國並購的理解從“模糊概念”變成了“可落地的方**”。
1月6日下午4點半，當最後一節課結束時，詹姆斯·柯林斯教授手裡拿著一疊列印好的任務書，緩緩走到講台前。教室裡立刻安靜下來，學員們都知道，這是amp課程的“課後實戰任務”——通常會結合三天的課程內容，要求學員結合自己企業的實際情況，提出解決方案。
“各位，這三天我們學習了跨國並購的戰略規劃、風險管控和防禦策略。”詹姆斯教授將任務書分發給每個人，語氣嚴肅，“這次的課後任務是：假設你的企業現在麵臨兩種情況——一是計劃並購一家同行業的公司，二是被一家企業敵意收購。請你分彆製定‘並購執行方案’和‘反收購防禦方案’，下週上課時我們會逐一討論，而且會邀請兩位資深並購顧問做點評。”
唐·本傑明接過任務書，目光快速掃過要求：“並購方案需包含目標公司選擇標準、估值方法、融資渠道和整合計劃；反收購方案需包含至少三種防禦手段，並說明選擇理由。”他心裡立刻有了思路——可以以“貞觀集團並購歐洲某飲料公司”和“被某國際飲料巨頭敵意收購”為背景，結合這三天學到的知識來製定方案。
“教授，目標公司的行業可以自選嗎？”範伯登舉手問道，他顯然想結合殼牌的能源業務來做方案。
“當然可以，最好選擇你們熟悉的行業，這樣方案會更具可行性。”詹姆斯教授笑著回應，“記住，方案不需要追求完美，但一定要有‘落地性’——要考慮成本、風險和資源匹配度，不能隻停留在理論層麵。”
課程結束後，學員們紛紛收拾東西離開教室。邁克爾走到唐·本傑明身邊，笑著拍了拍他的肩膀：“唐，下週的方案準備得怎麼樣？摩根大通之前幫不少企業做過並購融資，如果你需要參考融資方案，隨時可以找我。”
“謝謝，我正想請教你‘並購的融資渠道選擇’。”唐·本傑明立刻回應，“貞觀集團現在的融資主要靠自有資金和銀行貸款，不知道在歐洲市場，有沒有更靈活的融資方式？”
“可以考慮‘銀團貸款’或‘資產抵押債券’。”邁克爾說道，從公文包裡拿出一張名片，“這是我負責並購融資的同事的聯係方式，你可以跟他聊聊，就說是我推薦的。”
唐·本傑明接過名片，小心地放進錢包——這就是amp課程的價值，不僅能學到知識，還能接觸到行業內的頂尖資源。他抬頭時，看到約翰正和佐藤交流著什麼，索菲亞則在跟艾拉討論“消費品行業的並購估值方法”，每個人都在利用課後的時間，進一步拓展人脈和知識。
晚上，幾位沒有急事的學員約好一起去波士頓市區的一家牛排館吃飯。餐廳位於查爾斯河畔，透過窗戶能看到遠處哈佛校園的燈光。飯桌上，大家聊的大多是課程內容和各自企業的情況，但都很有分寸，不會涉及核心商業機密。
“唐，你集團港口專案進展怎麼樣？”約翰喝了一口紅酒，好奇地問道，“我父親之前也考慮過在非洲投資港口，但擔心政治風險，最後放棄了。”
“目前進展很順利，已經跟當地政府簽訂了運營協議。”唐·本傑明回答，沒有多說細節，“我們在當地雇傭了不少員工，還跟當地的安保公司合作以及自有的安保力量結合，儘量降低政治風險。”
範伯登則聊起了殼牌的新能源佈局：“我們最近在歐洲收購了一家風電公司，主要是為了應對‘碳中和’政策。說實話，能源行業的並購比你們消費品行業難多了，不僅要考慮技術，還要關注政策變化。”
索菲亞笑著補充：“消費品行業也不容易，比如歐萊雅收購韓國某美妝品牌時，光是產品配方的整合就花了一年時間——每個國家的消費者偏好都不一樣，不能直接照搬。”
這頓飯吃了兩個多小時，氣氛輕鬆而友好。沒有人提及“合作”，也沒有人打探對方的商業機密，更多的是“行業經驗分享”和“知識交流”。唐·本傑明明白，這些商界精英都很清楚，真正的合作需要時間沉澱，現在的“淺聊”，是為了未來更深入的交流打下基礎。
飯後，有人提議去附近的酒吧坐坐，但邁克爾和羅伯特因為要趕回紐約處理公司事務，婉言謝絕了——邁克爾的私人飛機就停在波士頓機場，羅伯特則預訂了晚上8點的高鐵。唐·本傑明和約翰、索菲亞等人一起散步回哈佛校園，雪花依舊飄著，落在肩上，帶來一絲涼意，卻絲毫沒有影響他們的心情。
“唐，下週見。”約翰在彆墅門口停下腳步，笑著揮手，“你的方案要是需要參考菲亞特的並購案例，隨時找我。”
“好，下週見。”唐·本傑明回應道，轉身走進12號彆墅。他沒有立刻休息，而是開啟電腦，新建了一個文件，標題是“貞觀集團並購與反收購方案”。螢幕的光映在他臉上，眼神裡滿是專注——他知道，這個方案不僅是課後作業，更是貞觀集團未來全球化佈局的“提前演練”。
就在唐·本傑明在哈佛深耕課程的同時，洛杉磯貞觀集團總部的會議室裡，一場重要的麵試正在進行。1月4日上午10點，安德烈穿著一身黑色西裝，坐在會議桌的主位上，麵前放著兩份簡曆——貝拉·伊莎和內森·哈珀，這兩位是唐·本傑明離開洛杉磯前特意叮囑他重點考察的候選人。
會議室的門被推開，第一位麵試者貝拉·伊莎走了進來。她穿著一身米白色職業裝，手裡拿著一個黑色資料夾，頭發梳理得一絲不苟，臉上帶著恰到好處的微笑。貝拉今年32歲，擁有哥倫比亞大學商學院的mba學位，之前擔任過財務經理，負責過“汰漬”品牌的財務規劃，正是貞觀集團需要的“有快消行業經驗的財務人才”。
“安德烈先生，您好！我是貝拉·伊莎，很高興能來貞觀集團麵試。”貝拉將簡曆遞過去，語氣沉穩，“這是我之前負責的‘汰漬’品牌財務規劃報告，裡麵有我對快消品行業財務模型的理解，希望能給您參考。”
安德烈接過報告，指尖觸到紙張的質感，心裡不禁點頭——細節見人品，能提前準備工作案例的候選人，通常都很重視這次機會。他快速翻了幾頁，正好看到貝拉對“快消品庫存周轉率”的分析：“快消品的庫存周轉率直接影響現金流，建議采用‘季度滾動預測’，根據銷售資料調整生產計劃，降低庫存成本。”
“貝拉女士，你以前負責的是成熟品牌的財務規劃，而貞觀集團的‘活力’飲料是新品牌，兩者的財務策略有很大不同。”安德烈抬起頭，眼神銳利，“你認為，針對新品牌的財務規劃，最需要關注的是什麼？”
貝拉沒有慌亂，立刻回應：“我認為是‘投入產出比’和‘現金流安全’。成熟品牌的市場份額穩定，財務規劃可以側重‘成本優化’；而新品牌需要大量的市場投入，比如廣告、渠道建設，所以要先明確‘每一筆投入能帶來多少銷售額增長’，同時要預留足夠的現金流，應對市場波動。”
她頓了頓，繼續說道：“比如‘活力’飲料現在計劃進入歐洲市場，財務規劃上可以分兩步：第一步，先在英國、法國等核心市場小範圍測試，投入1000萬美元，觀察6個月的銷售資料，計算‘客戶獲取成本’和‘複購率’；第二步，根據測試結果調整投入規模，避免盲目擴張導致現金流斷裂。”
安德烈眼中閃過一絲讚賞——這個思路正好契合唐·本傑明的“穩健擴張”策略。他又問了幾個關於“跨國財務合規”和“成本控製”的問題，貝拉都回答得條理清晰，甚至還提出了“在歐洲設立區域財務中心，統一管理當地稅務和財務報表”的建議。
“很好，貝拉女士，你的財務思路很符合貞觀集團的需求。”安德烈在簡曆上畫了一個圈，“接下來，我們聊聊薪資和崗位——我們希望你擔任財務經理，負責‘活力’飲料專案的財務規劃，薪資比你在以前公司高20%，還有專案獎金，你覺得怎麼樣？”
貝拉臉上露出驚喜的笑容：“謝謝安德烈先生，我很滿意！我隨時可以入職。”
貝拉離開後，第二位麵試者內森·哈珀走了進來。他穿著一身深灰色西裝，戴著一副金絲眼鏡，看起來比貝拉更沉穩。內森今年40歲，擁有紐約大學的稅務法學博士學位，之前在畢馬威會計師事務所擔任稅務總監，負責過多個跨國企業的稅務籌劃，正是貞觀集團需要的“資深稅務人才”。
“安德烈先生，您好！我是內森·哈珀。”內森遞上簡曆，語氣平靜，“這是我之前為某跨國科技公司做的稅務籌劃方案，裡麵涉及了歐美、東南亞多個國家的稅務政策，或許能體現我的專業能力。”
安德烈接過方案，目光落在“轉讓定價合規”這一章節——這正是貞觀集團目前最需要解決的問題。隨著“活力”飲料在泰國、龍國設廠，集團麵臨著“不同國家間利潤分配”的稅務風險，而內森的方案裡，恰好詳細分析了“如何通過合理的轉讓定價，避免被稅務部門認定為‘利潤轉移’”。
“內森先生，貞觀集團目前在泰國和龍國有生產基地，美國有銷售公司，這種‘跨國生產
跨國銷售’的模式，很容易麵臨‘雙重征稅’的問題。”安德烈放下方案，身體微微前傾，“你認為，我們該如何設計稅務架構，既能合規，又能降低稅負？”
內森推了推眼鏡，語氣沉穩地回應：“首先，要利用‘稅收協定’——美國與泰國、龍國都簽訂了避免雙重征稅的協定，我們可以在‘常設機構’的認定上做文章，比如將泰國工廠定位為‘生產基地’，美國銷售公司定位為‘分銷中心’，通過明確的功能劃分，避免同一筆利潤在兩個國家被征稅。”
他頓了頓，繼續說道：“其次，要合理設計‘轉讓定價政策’——比如泰國工廠向美國銷售公司供應飲料時，定價不能低於‘成本
合理利潤’，也不能高於‘市場公允價’。我們可以參考同行業的轉讓定價案例，製定一份‘轉讓定價文件’，提前向各國稅務部門備案，這樣即使被稽查，也有充分的依據。”
安德烈點點頭，又丟擲一個更尖銳的問題：“現在很多跨國企業會通過‘離岸公司’做激進避稅，比如將利潤轉移到開曼群島。貞觀集團是否也可以采用這種方式？”
內森搖搖頭，語氣堅定：“不建議這麼做。第一，激進避稅的風險越來越高——現在全球各國都在推進‘稅基侵蝕和利潤轉移’（beps）行動計劃，對離岸公司的監管越來越嚴，一旦被認定為‘避稅安排’，不僅要補繳稅款，還要繳納高額罰款；第二，貞觀集團是新興企業，更需要‘合規形象’，如果因為避稅問題被媒體曝光，會影響品牌聲譽，得不償失。”
這番話正好說到了安德烈的心坎裡——唐·本傑明一直強調“合規優先”。內森的稅務理念，與集團的價值觀完全契合。
“很好，內森先生，你的專業能力和價值觀都很符合貞觀集團的需求。”安德烈在簡曆上也畫了一個圈，“我們希望你擔任稅務總監，全麵負責集團的跨國稅務籌劃和合規工作，薪資比你在以前公司高30%，還會配備專門的稅務團隊，你覺得怎麼樣？”
內森臉上露出欣慰的笑容：“謝謝安德烈先生，我很期待加入貞觀集團。我下週一就可以入職，入職前會先整理一份‘貞觀集團稅務合規自查清單’，幫集團提前排查風險。”
麵試結束後，安德烈立刻給唐·本傑明打了個電話，彙報麵試結果。電話那頭，唐·本傑明的聲音帶著一絲疲憊，卻依舊專注：“安德烈，辛苦你了。貝拉和內森的崗位就按你說的安排，入職後讓他們先做一份‘活力飲料專案財務與稅務規劃方案’，這兩天我回洛杉磯後在談。”
“好的，老闆。”安德烈回應道，“對了，哈佛的課程怎麼樣？有沒有遇到什麼問題？”
“課程質量很高，都是實戰案例，收獲很大。”唐·本傑明的聲音頓了頓，“有個並購方案的作業，我正好可以結合集團未來的佈局來做，等我回去後跟你分享。”
掛了電話，安德烈走到辦公室的落地窗前，看著樓下穿梭的車流，心裡充滿了期待——貝拉和內森的加入，將極大增強集團的財務和稅務實力，為“活力”飲料的全球化佈局和利比裡亞港口專案的推進，提供更堅實的支撐。