洛杉磯五金店的多麵人生 第315章 首席確定五席
第三百一十五章
首席確定五席
1月7日是週六，哈佛校園裡比工作日安靜了許多。唐·本傑明沒有像其他學員一樣外出遊玩，而是留在12號彆墅裡，開始構思課後作業——“貞觀集團並購與反收購方案”。他開啟電腦，先在文件裡寫下“並購目標公司選擇標準”：
1.
行業匹配：聚焦飲料行業，優先選擇有成熟生產線和區域市場渠道的企業，避免跨行業並購的高風險；
2.
財務健康：目標公司的資產負債率不超過50%，近三年淨利潤增長率不低於8%，確保並購後能快速盈利；
3.
資源互補：最好擁有貞觀集團缺乏的資源，比如歐洲市場的渠道、特殊口味的研發技術，或環保包裝的生產能力；
4.
文化契合：管理層認同“合規、穩健、創新”的價值觀，避免並購後因文化衝突導致整合失敗。
寫著寫著，他想起了1月5日小組討論時佐藤提到的“資料本地化”，又在“並購風險管控”裡補充了一條：“若目標公司在歐洲、東南亞等地區有業務，需提前確認當地的資料合規要求，避免因資料安全問題影響並購審批。”
中午時分，艾拉發來一條資訊，問他是否需要幫忙整理“並購融資案例”——她知道唐·本傑明在做課後作業，特意從哈佛圖書館找了幾份跨國飲料企業的並購融資報告。唐·本傑明立刻回複“謝謝”，約好在商學院的咖啡廳見麵。
咖啡廳裡，艾拉將一疊列印好的報告遞過來，上麵還貼著便利貼，標注著重點：“唐先生，這是可口可樂收購希臘飲料公司coca-cola
hellenic的融資方案，他們用了‘股權融資
銀團貸款’的組合，既降低了負債壓力，又避免了股權過度稀釋，或許對你有參考價值。”
唐·本傑明接過報告，心裡很是感動——艾拉不僅是助理，更像是一個“專業夥伴”，總能提前想到他需要的東西。他翻到“銀團貸款”部分，發現可口可樂當時聯合了5家銀行組成銀團，貸款期限為7年，利率比普通貸款低1.2個百分點。
“艾拉，你對‘飲料行業並購估值’有瞭解嗎？”唐·本傑明抬頭問道，“我現在在考慮，該用什麼方法給目標公司估值。”
艾拉點點頭，坐在他對麵，認真地分析：“飲料行業常用的估值方法有三種：一是‘市盈率法’，適合成熟企業，比如可口可樂的市盈率在20倍左右；二是‘市銷率法’，適合高增長的新品牌，比如元氣森林的市銷率在5倍左右；三是‘重置成本法’，適合有大量固定資產的企業，比如擁有多條生產線的工廠。你可以根據目標公司的型別，選擇合適的估值方法，也可以結合多種方法交叉驗證。”
這番話讓唐·本傑明茅塞頓開——之前他隻考慮了市盈率法，忽略了其他估值方法的適用性。他拿出筆記本，快速記下艾拉的建議，心裡暗暗決定：等課程結束後，一定要給艾拉寫一封推薦信，幫她爭取更好的實習機會。
下午，約翰約唐·本傑明去波士頓美術館看展。兩人邊走邊聊，聊的大多是藝術和生活，很少提及商業。約翰指著一幅莫奈的《睡蓮》，笑著說：“唐，你平時除了工作，還有什麼愛好嗎？我喜歡賽車，去年還參加了一次業餘賽車比賽。”
唐·本傑明搖搖頭，語氣帶著一絲無奈：“創辦貞觀集團後，幾乎所有時間都在工作，很少有時間培養愛好。不過我以前喜歡看書，尤其是曆史類的書籍，從曆史事件裡能學到很多管理智慧。”
“那你可得抽時間放鬆一下。”約翰拍了拍他的肩膀，“人的精力是有限的，隻會工作不會休息，遲早會
burnout（
burnout：精力耗儘）。等課程結束後，我帶你去參加一次賽車體驗，感受一下速度與激情。”
唐·本傑明笑著點頭：“好啊，到時候請你多指教。”
兩人在美術館逛了一下午，沒有聊任何商業話題，卻比之前的任何一次交流都更顯親近。唐·本傑明明白，真正的人脈，不是靠“刻意討好”或“利益交換”建立的，而是靠“價值觀共鳴”和“生活共鳴”慢慢沉澱的。約翰願意跟他分享私人愛好，說明已經把他當成了“朋友”，而不僅僅是“同學”。
晚上，唐·本傑明回到彆墅，繼續完善課後作業。他開啟“反收購防禦方案”部分，結合1月6日模擬演練的經驗，寫下了三種防禦手段：
1.
毒丸計劃：若有企業敵意收購，向現有股東發行優先股，每股優先股可兌換成10股普通股，讓收購方的持股比例被大幅稀釋，收購成本增加30%以上；
2.
白衣騎士：提前與三星、三菱等有合作意向的企業簽訂“戰略合作協議”，若遭遇敵意收購，邀請這些企業以更高價格收購集團部分股權，成為“白衣騎士”，阻止收購方控股；
3.
政策申訴：若收購方是外國企業，可向美國政府申訴，強調“貞觀集團的止水安保業務涉及美國本土安防，若被外資收購，會影響國家安全”，利用政策力量阻止收購。
寫完方案，已經是深夜11點。唐·本傑明揉了揉痠痛的肩膀，走到窗邊，看著哈佛校園裡的燈光。這三天的課程，不僅讓他學到了並購知識，更讓他明白了“管理者的成長，需要內外兼修”——對內，要提升專業能力，為企業製定可行的戰略；對外，要積累優質人脈，為企業的發展尋找更多機會。
2021年1月9日清晨，波士頓洛根國際機場的停機坪上，銀色的灣流g700私人飛機在朝陽下泛著冷光。唐·本傑明在艾拉的送彆下登上飛機，懷裡抱著一疊哈佛課程筆記，指尖還殘留著咖啡的溫熱——艾拉特意為他準備了保溫咖啡，叮囑他“路上彆熬夜改並購方案”。
剛走進機艙，唐·本傑明就看到一位穿著深灰色西裝的中年男人坐在沙發上，手裡拿著一本《哈佛商業評論》，鼻梁上架著一副金絲眼鏡，頭發梳理得一絲不苟，周身透著學者與企業家兼備的沉穩氣場。男人聽到腳步聲，抬頭看來，嘴角露出溫和的笑容：“唐·本傑明先生？我是戴維·威爾遜院長推薦的艾倫·帕克，很高興能跟你同行。”
唐·本傑明愣了一下，隨即反應過來——出發前戴維·威爾遜院長給他發過一條資訊，說要推薦一位“適合貞觀集團coo崗位的候選人”，沒想到竟是這位客座講師的艾倫·帕克。艾倫·帕克是哈佛商學院的客座教授，曾擔任通用電氣北美區coo，主導過ge醫療與航空業務的整合，履曆堪稱“教科書級”。
“帕克教授，久仰大名。”唐·本傑明伸出手，與艾倫·帕克握了握，對方的手掌寬厚有力，帶著常年握筆與敲鍵盤的薄繭，“您原來在amp課程非常厲害，我也有研讀，受益匪淺。”
“能對您有幫助就好。”艾倫·帕克合上雜誌，指了指對麵的沙發，“坐吧，我們有三個小時的航程，正好聊聊貞觀集團——說實話，我很好奇，一個今年29歲的年輕人，是如何在一年內搭建起覆蓋飲料、安保、港口的跨國業務框架的？”
唐·本傑明坐下，接過空姐遞來的礦泉水，語氣坦誠：“其實沒有什麼特彆的技巧，無非是‘選對方向、找對人、控好風險’。比如‘活力’飲料，我們選了‘運動能量’這個細分賽道，避開可口可樂的紅海市場；止水安保找了合適的方式方法與我們團隊的協同；港口專案則提前跟當地政府或港口集團簽訂了長期協議，降低政策風險。當然這裡麵不止這些，也算我運氣好吧。”
艾倫·帕克點點頭，眼神裡帶著讚賞：“很多年輕企業家容易犯‘貪大求全’的錯誤，你能做到‘聚焦細分、控製風險’，很不容易，運氣也是實力的一部分。不過，隨著業務擴張，你有沒有發現‘運營協同’的問題？比如飲料的供應鏈與港口的物流如何聯動，安保業務如何為其他板塊提供支援？”
這個問題正好戳中了唐·本傑明的痛點——貞觀集團目前的業務板塊相對獨立，缺乏統一的運營協調，這也是他急於招聘coo的原因。“您說得很對，這正是我們現在麵臨的難題。”唐·本傑明坦言，“比如‘活力’飲料的原料需要從東南亞運到美國，原本計劃通過港口中轉，卻因為缺乏統一的物流排程，導致運輸成本比預期高了12%。”
“這就是coo的核心價值——通過‘流程優化’和‘資源整合’，讓各業務板塊形成協同效應，而不是各自為戰。”艾倫·帕克從公文包裡拿出一份檔案，遞給唐·本傑明，“這是我之前為ge做的‘跨業務運營協同方案’，裡麵提到的‘中央排程中心’模式，或許能給你參考——設立一個統一的運營團隊，負責協調各板塊的物流、生產、庫存，實現資源共享。”
唐·本傑明接過檔案，快速翻了幾頁，眼睛越看越亮——方案裡提到的“需求預測共享係統”，正好能解決“活力”飲料與港口物流的協同問題：通過整合飲料的銷售資料與港口的運輸資料，提前預測原料需求與運輸週期，降低庫存成本與運輸延誤風險。
“帕克教授，您的方案太及時了。”唐·本傑明抬起頭，語氣帶著一絲期待，“貞觀集團正需要一位像您這樣有跨國運營經驗的coo，不知道您對這個崗位有什麼想法？”
艾倫·帕克笑了笑，沒有直接回答，而是反問道：“我想先知道，你對貞觀集團未來幾年的運營目標是什麼？如果我加入，你希望我優先解決哪些問題？”
“未來幾年，貞觀集團的運營目標有三個。”唐·本傑明沒有猶豫，立刻回答，“第一，‘活力’飲料的全球產能提升50%，覆蓋20個國家的銷售渠道；第二，利比裡亞港口的年吞吐量達到1000萬噸，成為西非地區的重要物流樞紐；第三，建立集團級的運營協同體係，將各業務板塊的成本降低15%。如果您加入，我希望您優先搭建‘中央排程中心’，解決跨業務協同的問題。”
艾倫·帕克聽完，眼中閃過一絲認可：“目標清晰，優先順序明確，符合‘穩健擴張’的邏輯。說實話，我之所以願意考慮貞觀集團，不僅因為戴維院長的推薦，更因為我看好‘新興企業的靈活性’——通用電氣這樣的大企業，改革阻力太大，而貞觀集團年輕，沒有曆史包袱，更容易落地新的運營模式。”
他頓了頓，繼續說道：“不過，我需要一週的時間，先對貞觀集團的各業務板塊做一次‘運營診斷’，再決定是否接受coo崗位。如果診斷後發現我們的理念不符，我也會給你推薦其他合適的人。”
“沒問題，我隨時配合您的診斷。”唐·本傑明笑著回應——他知道，艾倫·帕克的“謹慎”恰恰體現了他的專業，這樣的人一旦加入，必然會為集團帶來質的改變。
三個小時的航程很快結束，飛機降落在洛杉磯國際機場。傑森早已在停機坪等候，看到唐·本傑明和艾倫·帕克一起走下來，立刻上前迎接。“老闆，集團總部的競聘會議已經準備好，安德烈先生讓我提醒您，下午2點準時開始。”
“知道了。”唐·本傑明點點頭，轉頭對艾倫·帕克說，“帕克教授，我先讓司機送您去酒店休息，明天我帶您去集團各業務板塊調研。”
“好，謝謝你。”艾倫·帕克接過傑森遞來的行李，與唐·本傑明告彆後，坐上了另一輛轎車。
唐·本傑明看著轎車駛離，轉身鑽進自己的車裡，開啟手機——安德烈發來的“首席競聘候選人名單”已經躺在收件箱裡，coo、cfo、cto、cpo、c、chro六個崗位，共有23位候選人，既有集團內部的員工，也有獵頭推薦的外部人才，還有幾位是聽聞貞觀集團招聘而來的行業資深人士。
“看來，今天會是一場激烈的競聘。”唐·本傑明低聲自語，眼神裡滿是期待。
下午2點，貞觀集團32樓的大會議室裡，氣氛嚴肅而緊張。會議桌兩側坐滿了人——主位上是唐·本傑明，旁邊是安德烈和艾斯；左側是六個首席崗位的競聘評委，包括加州銀行洛杉磯行長吉布斯、集團法務部負責人比爾；右側則是23位候選人，每個人麵前都放著一份競聘ppt，臉上帶著或緊張或自信的表情。
會議室的牆上掛著一塊巨大的電子屏，上麵顯示著“貞觀集團2021年首席崗位競聘會”的標題，下方滾動著各崗位的競聘流程：自我介紹（10分鐘）、案例分析（15分鐘）、評委提問（10分鐘）、現場打分。
“各位候選人，歡迎來到貞觀集團的首席崗位競聘會。”唐·本傑明拿起話筒，聲音清晰有力，“首先，我要說明一點——貞觀集團重視能力，不看重資曆；重視結果，不看重過程。無論你是集團內部員工，還是外部候選人，隻要你能證明自己適合這個崗位，我們就願意給你機會。現在，競聘正式開始，第一個崗位——cto（技術長）。”
cto崗位有3位候選人，兩位是集團內部技術部的員工，一位是獵頭推薦的外部候選人。第一位候選人是集團技術部的馬克·陳，40歲，華裔，曾在穀歌擔任高階工程師，兩年前加入貞觀集團，主導了“活力”飲料供應鏈管理係統的開發。
“各位評委好，我是馬克·陳。”馬克·陳開啟ppt，螢幕上顯示出供應鏈係統的界麵，“過去一段時間，我帶領團隊開發了‘活力’飲料的供應鏈管理係統，實現了‘原料采購-生產-物流-銷售’全鏈路的資料視覺化，將訂單響應時間從48小時縮短到24小時，庫存周轉率提升了20%。如果我當選cto，我會重點做三件事：第一，搭建集團級的雲端計算平台，實現各業務板塊的資料共享；第二，推進‘活力’飲料生產線的智慧化改造，引入ai質檢技術，降低次品率；第三，組建專門的
cybersecurity（網路安全）團隊，保護集團的核心資料安全。”
案例分析環節，評委給出的題目是“如何解決‘活力’飲料廣州工廠的生產資料延遲問題”。馬克·陳沒有猶豫，立刻回答：“首先，在廣州工廠部署邊緣計算節點，減少資料傳輸到雲端的延遲；其次，優化資料傳輸協議，采用5g專網替代傳統網路；最後，建立資料備份機製，避免因網路故障導致資料丟失。這三個措施結合，能將資料延遲從目前的10分鐘縮短到1分鐘以內。”
吉布斯忍不住提問：“你提到的雲端計算平台，需要多少投入？多久能落地？”
“初期投入約500萬美元，主要用於伺服器采購和軟體開發，6個月內完成核心功能落地，12個月內實現全集團覆蓋。”馬克·陳的回答精準到具體數字，顯然是提前做過測算。
接下來的兩位候選人，一位外部候選人雖然提出了“引入區塊鏈技術管理供應鏈”的創新方案，但缺乏實際落地經驗；另一位內部候選人則在“網路安全”環節回答得不夠深入。最終，馬克·陳以92分的高分，成功當選cto。
第二個崗位是cpo（首席產品官），有4位候選人，其中3位來自集團內部的產品部和研發部，1位是外部快消品行業的資深產品經理。最終，集團產品部的勞拉·漢森憑借對“活力”飲料產品的深度理解，成功當選。
勞拉·漢森35歲，曾負責“護舒寶”品牌的產品迭代，加入貞觀集團後，主導了“活力”飲料低糖款的研發。她在競聘中提出的“產品矩陣戰略”——針對不同人群推出“女性低糖款”“運動員高能量款”“兒童維生素款”，精準契合了唐·本傑明對“活力”飲料的定位。案例分析環節，她針對“如何提升‘活力’飲料的複購率”提出的“會員積分體係
個性化推薦”方案，更是得到了所有評委的認可。
第三個崗位是cfo（首席財務官），這是競爭最激烈的崗位之一，共有5位候選人，包括貝拉·伊莎和內森·哈珀——唐·本傑明特意讓他們參與競聘，既是對他們的考驗，也是給其他候選人一個公平競爭的機會。
讓所有人意外的是，最終當選cfo的，是集團財務部的托馬斯·金。托馬斯·金45歲，擁有cpa和cfa雙證書，曾在摩根士丹利擔任高階分析師，加入貞觀集團後，負責財務預算與資金管理。他在競聘中提出的“全球資金池管理方案”——將集團在全球各地的資金集中管理，通過統一的外彙對衝策略降低彙率風險，每年能為集團節省至少200萬美元的財務成本，精準解決了集團目前麵臨的跨國資金管理難題。
案例分析環節，麵對“如何為利比裡亞港口專案籌集1億美元資金”的問題，托馬斯·金提出了“銀團貸款
資產證券化”的組合方案：“首先，聯合花旗、彙豐等5家銀行組成銀團，貸款6000萬美元，期限5年，利率參考libor
1.5%；其次，將利比裡亞港口未來3年的預期租金收益打包成資產支援證券（abs），在紐約證券交易所發行，募集4000萬美元。這種方案既能降低單一銀行的貸款風險，又能避免股權稀釋。”
唐·本傑明忍不住點頭——這個方案比他預期的更全麵，托馬斯·金的財務視野，完全符合cfo的要求。最終，托馬斯·金以95分的高分當選cfo，貝拉·伊莎和內森·哈珀則分彆被任命為財務總監和稅務總監，協助托馬斯·金工作。
第四個崗位是c（首席營銷官），有3位候選人，均為外部人才——受疫情影響，不少快消品行業的營銷高管麵臨失業，聽聞貞觀集團招聘c，紛紛投遞簡曆。最終，耶魯大學畢業的索菲亞·科斯塔憑借豐富的全球營銷經驗，成功當選。
索菲亞·科斯塔42歲，曾在可口可樂擔任拉美區營銷副總裁，主導過“可口可樂零度”在拉美的上市推廣，將市場份額從5%提升到18%。她在競聘中提出的“‘活力’飲料全球營銷戰略”，分為三個階段：
1.
啟動期（1-3個月）：在北美和亞洲的核心城市投放戶外廣告，與健身app合作推出“運動打卡換飲料”活動，快速提升品牌認知度；
2.
增長期（4-6個月）：簽約全球知名運動員作為品牌代言人，讚助馬拉鬆、足球賽事，強化“運動能量”的品牌定位；
3.
成熟期（7-12個月）：在歐洲、非洲市場推出“本土化營銷方案”，比如在歐洲強調“環保包裝”，在非洲結合當地文化推出“節日限定款”，實現全球市場的差異化覆蓋。
案例分析環節，評委給出的題目是“如何應對可口可樂可能推出的‘同類能量飲料’競爭”。索菲亞·科斯塔的回答極具針對性：“首先，提前申請‘活力’飲料的配方專利，建立技術壁壘；其次，與原料供應商簽訂獨家合作協議，確保核心原料的供應優勢；最後，通過‘使用者社群運營’增強使用者粘性，比如建立‘活力運動俱樂部’，定期組織線下活動，讓使用者從‘購買產品’變成‘認同品牌文化’。”
安德烈提問：“你提出的全球營銷戰略，需要多少預算？預期能帶來多少銷售額增長？”
“第一年營銷預算約1.2億美元，主要用於廣告投放、代言人簽約和線下活動；預期能帶動‘活力’飲料的全球銷售額增長80%，從目前的1.5億美元提升到2.7億美元。”索菲亞·科斯塔的回答資料詳實，顯然是經過深思熟慮。
第五個崗位是chro（首席人力資源官），有4位候選人，其中一位是諾亞·莉莉推薦的艾米麗·瓊斯。艾米麗·瓊斯48歲，曾在穀歌擔任全球人力資源副總裁，主導過穀歌的“多元化人才戰略”，擅長搭建跨國企業的人力資源體係。
艾米麗·瓊斯在競聘中提出的“貞觀集團人力資源規劃”，聚焦三個核心：
1.
人才招聘：建立“全球人才庫”，重點招聘快消品、物流、安保領域的資深人才，同時與哈佛、斯坦福等高校合作，設立“貞觀獎學金”，提前儲備年輕人才；
2.
員工發展：為不同層級的員工設計“定製化培訓體係”，比如為基層員工提供“技能提升培訓”，為中層管理者提供“領導力培訓”，為高管提供“全球戰略視野培訓”；
3.
激勵機製：推出“股權激勵計劃”，向核心員工授予限製性股票，將員工利益與集團利益繫結；同時優化績效考覈體係，采用“okr
kpi”結合的方式，既關注短期業績，也重視長期戰略目標的實現。
案例分析環節，麵對“如何解決集團各業務板塊員工文化差異導致的協作問題”，艾米麗·瓊斯提出了“跨文化融合計劃”：“首先，組織‘全球員工文化培訓’，讓員工瞭解不同國家的文化習俗和工作風格；其次，推行‘跨業務板塊輪崗製度’，讓核心員工在飲料、港口、安保等板塊之間輪崗，增強對不同業務的理解；最後，建立‘虛擬團隊協作平台’，通過定期的線上會議、共享文件，打破地域和業務的壁壘。”
唐·本傑明對諾亞莉莉推薦的人選很滿意就不知道是不是故意找的這個名字的人，不過艾米麗·瓊斯的人力資源規劃，正好契合集團全球化擴張的需求。最終，艾米麗·瓊斯以93分的高分當選chro。
第六個崗位是coo（營運長），由於艾倫·帕克還在“運營診斷”階段，暫時沒有參與競聘，隻有2位外部候選人。唐·本傑明考慮到“coo崗位的重要性”，決定暫時空缺該職位，由安德烈兼任，等艾倫·帕克的診斷結束後，再做最終決定。
下午6點，競聘會終於落下帷幕。唐·本傑明站起身，拿起話筒，臉上露出滿意的笑容：“首先，恭喜馬克·陳、勞拉·漢森、托馬斯·金、索菲亞·科斯塔、艾米麗·瓊斯五位同誌，當選貞觀集團的首席崗位。你們的專業能力和戰略視野，讓我對貞觀集團的未來充滿信心。”
他頓了頓，繼續說道：“對於沒有當選的候選人，我也要說一聲感謝。你們的很多想法和方案，都給了我們很大的啟發。集團目前正處於擴張期，需要大量的人才——技術部、產品部、財務部、營銷部、人力資源部都有經理級崗位空缺，人力資源部會在一週內與你們聯係，根據你們的能力和意願，安排合適的崗位。同時，所有候選人都將進入集團的‘核心人才庫’，未來有更高層級的崗位空缺，會優先考慮你們。”
台下立刻響起熱烈的掌聲，不少沒有當選的候選人臉上露出了欣慰的笑容——他們原本以為“落選就意味著與貞觀集團無緣，沒想到還能獲得其他崗位的機會。”一位來自外部的財務候選人低聲說道，語氣裡滿是感激。
唐·本傑明抬手示意大家安靜，繼續說道：“另外，針對六個首席崗位，我們會增設副職，但本次競聘暫不選拔副職人選。人力資源部會從本次競聘中表現優異的候選人，以及集團內部的資深經理中，篩選出2-3名儲備人才，進入為期3個月的考察期。考察期結束後，根據綜合表現，確定最終的副職人選。”
這番話讓現場的氣氛更加熱烈——不僅給了未當選者“留任”的機會，還為大家提供了“進階”的通道，充分體現了貞觀集團“重視人才、培養人才”的理念。
競聘會結束後，唐·本傑明留下新當選的五位首席，以及安德烈、艾斯、比爾等人，在小會議室召開了第一次“首席團隊會議”。會議室的桌上擺放著剛列印好的“貞觀集團2021年戰略規劃”，每個人麵前都有一份。
“首先，歡迎五位加入貞觀集團的核心團隊。”唐·本傑明將戰略規劃推到眾人麵前，“這份規劃裡明確了各部門2021年的核心目標，我希望你們能在一週內，結合自己的崗位，製定出詳細的執行方案，下週我們再開會討論。”
他看向托馬斯·金，語氣嚴肅：“托馬斯，cfo的首要任務是搭建集團的全球財務管控體係，尤其是‘活力’飲料海外工廠和港口以及能源問題的的財務覈算，必須做到‘合規、透明、高效’。同時，要配合索菲亞的營銷團隊，做好營銷預算的管控，確保每一筆投入都能產生回報。”
托馬斯·金點點頭，認真記錄：“老闆放心，我下週會拿出‘全球財務管控方案’，重點解決跨國資金排程和財務合規的問題。另外，我會跟索菲亞保持密切溝通，根據營銷進度動態調整預算。”
唐·本傑明又看向索菲亞·科斯塔：“索菲亞，‘活力’飲料的全球營銷是今年的重點，北美和亞洲市場要在q2實現全麵鋪貨，歐洲和非洲市場要在q3完成試點。你需要儘快組建營銷團隊，尤其是本地化的營銷人才，確保‘本土化營銷方案’能落地。”
“沒問題，老闆。”索菲亞·科斯塔回應道，“我已經聯係了幾家獵頭公司，下週就能開始招聘營銷經理和區域營銷負責人。同時，我會在本週內完成‘全球營銷團隊架構方案’，報給您審批。”
隨後，唐·本傑明分彆對馬克·陳（cto）、勞拉·漢森（cpo）、艾米麗·瓊斯（chro）提出了要求：馬克要在3個月內完成集團雲端計算平台的核心功能開發；勞拉要在2個月內完成“活力”飲料新口味的研發，推出“女性低糖款”和“運動員高能量款”；艾米麗要在1個月內完成“全球人才庫”的搭建，啟動高校合作計劃。
五位首席紛紛表態，承諾會按時完成任務。會議結束時，唐·本傑明看著眼前的核心團隊，心裡充滿了底氣——有了這些專業人才的加入，貞觀集團的全球化佈局，終於有了“核心骨架”。