洛杉磯五金店的多麵人生 第316章 戰略製定課程
第三百一十六章
戰略製定課程
2021年1月10日清晨，哈佛商學院的階梯教室內，學員們已陸續落座。唐·本傑明剛將膝上型電腦開啟，螢幕上還停留在“貞觀集團並購與反收購方案”的最終版文件，就看到教室後門傳來一陣輕微的騷動——戴維·威爾遜院長身著深灰色西裝，手持黑色公文包，在幾位教授的陪同下走了進來。
教室內瞬間安靜下來，原本低聲交流的學員們紛紛抬頭，目光聚焦在院長身上。唐·本傑明身邊的約翰悄悄調整了坐姿，輕聲說道：“院長很少親自來，看來今天有重要安排。”
戴維·威爾遜院長走到講台前，接過詹姆斯·柯林斯教授遞來的話筒，溫和的目光掃過全場：“各位amp課程的學員，上午好。在今天的課程開始前，我有一項特殊安排要通知大家。”他頓了頓，將手中的公文包放在講台邊緣，“上週佈置的‘並購與反收購方案’課後作業，請大家在課間休息時統一提交到我這裡，而非交給課程助理。”
話音剛落，教室內響起一陣細微的議論聲。邁克爾皺了皺眉，舉手問道：“院長，請問為什麼要由您親自收取作業？”
“這正是我要強調的第二點——保密。”戴維·威爾遜院長的語氣變得嚴肅，“大家提交的方案都涉及各自企業的核心戰略、財務資料和潛在並購目標，這些資訊的敏感度無需我多言。為了確保機密不泄露，商學院已要求所有參與作業評審的教授、以及接觸過作業的行政人員，都簽訂了最高階彆的保密協議，協議條款甚至明確‘離職後5年內不得泄露相關資訊’。”
他拿起公文包，開啟拉鏈展示了裡麵的加密資料夾：“所有作業都會存入帶有指紋鎖的加密檔案櫃，隻有指定的3位資深教授有權查閱。更重要的是，這三天課程結束後，大家無需急於返程——我們會安排每位學員單獨與評審教授在辦公室溝通作業，而非在課堂上公開討論。”
唐·本傑明心中一動——這種“一對一機密研討”的模式，正是amp課程的稀缺價值所在。他之前在洛杉磯諮詢過頂級並購顧問，對方給出的“方案分析服務”不僅收費高達50萬美元，還要求簽署複雜的免責協議，遠不如哈佛商學院這般“專業且安心”。
“我知道，在座的各位都是企業高管，平時接觸的商業諮詢不計其數。”戴維·威爾遜院長的語氣緩和下來，帶著一絲自豪，“但我可以負責任地說，能讓哈佛商學院3位頂尖教授——其中包括曾為微軟、寶潔提供戰略諮詢的伊麗莎白·戴維斯教授，為你單獨分析企業戰略，這種機會在外界花錢也買不到。”
他看向學員們，眼神裡滿是期待：“希望大家提交的方案都能‘源於實戰、貼合實情’，不要為了追求‘理論完美’而脫離企業實際。討論時也請大膽提出疑問，無論是‘並購融資的風險控製’，還是‘反收購策略的法律漏洞’，教授們都會結合你的企業情況給出最落地的建議。”
說完，戴維·威爾遜院長將加密資料夾放在講台旁的桌子上，與幾位教授低聲交流幾句後便離開了教室。詹姆斯·柯林斯教授重新拿起話筒，笑著說道：“院長的安排已經很清楚了，接下來我們正式開始本週的課程——‘戰略製定與執行’。”
詹姆斯·柯林斯教授按下遙控器，大螢幕上顯示出課程標題：“第一章：在不確定的全球環境中識彆戰略機會——行業結構與競爭態勢分析”。他走到教室中央，目光掃過學員們：“各位，你們有沒有想過，為什麼同樣是做飲料，可口可樂能在全球占據40%的市場份額，而很多區域性品牌卻連本土市場都守不住？為什麼同樣是做港口運營，新加坡港能成為全球中轉樞紐，而一些地理位置更優越的港口卻常年閒置？”
這些問題讓教室內陷入沉思。唐·本傑明想起了貞觀集團的“活力”飲料——目前在北美市場的份額還不到5%，如何在可口可樂、百事可樂的擠壓下突圍，正是他需要解決的核心問題。
“答案就在於‘戰略定位’，而戰略定位的基礎，是對行業結構和競爭態勢的精準分析。”詹姆斯·柯林斯教授切換ppt，螢幕上出現了波特五力模型的示意圖，“邁克爾·波特的五力模型大家都很熟悉，但在動態環境下，我們需要對這個模型做‘升級’——不能隻分析現有競爭對手、潛在進入者、替代品、供應商和購買者這五個靜態因素，還要加入‘政策變化’‘技術革新’‘突發事件’這三個動態變數。”
他以“2020年疫情對快消品行業的影響”為例，展開詳細分析：“疫情前，快消品行業的競爭焦點是‘渠道覆蓋’和‘品牌營銷’；疫情後，‘供應鏈韌性’和‘線上渠道占比’成為新的競爭維度。比如寶潔公司在疫情初期，迅速將生產重心從高階護膚品轉向洗手液、消毒濕巾等剛需產品，同時加大與亞馬遜的合作，將線上銷售占比從25%提升到40%，這就是動態環境下的戰略調整。”
唐·本傑明快速在筆記本上記錄——這段分析正好切中“活力”飲料的痛點。疫情期間，“活力”飲料曾因線下健身房、便利店渠道關閉，導致銷售額下降30%，當時他隻想到了“加大線上廣告投放”，卻沒考慮過“產品結構調整”，現在看來，這正是戰略分析不夠全麵的問題。
“接下來，我們做一個實戰演練。”詹姆斯·柯林斯教授將學員分成6個小組，每個小組抽取一個行業案例，要求用“升級後的五力模型”分析競爭態勢，“唐先生、約翰先生、索菲亞女士一組，你們的案例是‘2021年全球能量飲料行業的競爭分析’。”
拿到案例後，三人立刻圍坐在一起。約翰率先開口：“目前全球能量飲料行業的頭部品牌是紅牛和怪物能量，兩者合計占據60%的市場份額。潛在進入者的門檻主要是‘品牌認知度’和‘渠道壁壘’，比如要進入北美市場，需要與7-11、沃爾瑪等連鎖渠道簽訂排他性協議，這對新品牌來說很難。”
索菲亞補充道：“替代品的威脅也不容忽視——現在很多飲料品牌推出了‘功能性茶飲’，比如星巴克的能量茶飲，既含有咖啡因，又主打‘健康低糖’，對能量飲料的目標客群（年輕人）有很強的吸引力。”
唐·本傑明則聚焦“動態變數”：“政策變化方麵，歐盟最近在討論‘限製能量飲料的廣告投放’，要求在包裝上標注‘過量飲用有害健康’的警示語，這會影響品牌的營銷效果；技術革新方麵，植物基能量飲料的研發可能成為新的競爭點，比如用仙人掌汁、椰子水替代傳統的高果糖玉米糖漿，這對‘活力’飲料來說是機會，也可能是威脅。”
三人的分析得到了詹姆斯·柯林斯教授的認可：“你們不僅覆蓋了靜態的五力因素，還精準捕捉了政策和技術的動態影響，這正是動態環境下戰略分析的核心。記住，好的戰略不是‘一成不變的藍圖’，而是‘能根據環境變化調整的羅盤’。”
下午的課程則聚焦“核心能力評估”。伊麗莎白·戴維斯教授——也就是戴維·威爾遜院長提到的“微軟、寶潔戰略顧問”，身著黑色西裝套裙，氣場強大地站在講台上：“很多企業在製定戰略時，會陷入‘盲目跟風’的誤區——看到彆人做跨境電商，自己也跟著做；看到彆人搞數字化轉型，自己也砸錢建係統。但最終成功的，都是那些‘將核心能力與戰略目標匹配’的企業。”
她以微軟為例：“2014年薩提亞·納德拉擔任ceo後，沒有繼續跟風做手機硬體，而是聚焦微軟的核心能力——操作係統、辦公軟體和雲端計算技術，將戰略目標調整為‘賦能全球每一個人和每一個組織，成就不凡’。正是這種‘核心能力與戰略的匹配’，讓微軟的市值從3000億美元增長到2萬億美元。”
伊麗莎白·戴維斯教授看向唐·本傑明，突然提問：“唐先生，貞觀集團的核心能力是什麼？如果現在讓你製定未來3年的戰略，你會如何將核心能力與戰略目標匹配？”
唐·本傑明沒有慌亂，站起身從容回答：“貞觀集團的核心能力有兩個：一是‘快速市場響應能力’，比如我們的‘活力’飲料從研發到上市隻用了幾個月，比行業平均速度快了一半；二是‘跨國資源整合能力’，比如港口專案，我們快速完成了與當地政府、物流企業的合作談判。未來3年，我們的戰略目標是‘成為全球領先的多元化消費品與物流企業’，具體會從兩方麵匹配核心能力：一是利用‘快速市場響應能力’，推出更多細分品類的飲料產品，比如針對老年人的‘營養能量飲料’；二是利用‘跨國資源整合能力’，將港口的運營模式複製到東南亞、南美等地區，打造全球物流網路。”
伊麗莎白·戴維斯教授眼中閃過一絲讚賞：“很好，你的核心能力評估很精準，戰略匹配也很落地。記住，核心能力不是‘你有什麼資源’，而是‘你能比彆人做得更好的事情’；戰略目標也不是‘你想做什麼’，而是‘你憑借核心能力能做成什麼’。”
坐在唐·本傑明旁邊的艾拉，正奮筆疾書地記錄著兩人的對話。她的筆記本上，不僅寫下了“核心能力=差異化優勢”“戰略目標=能力匹配”這樣的關鍵詞，還在旁邊畫了一個思維導圖，將貞觀集團的案例與微軟的案例做對比。對艾拉來說，這樣的課程是“這輩子都難得的學習機會”——她之前在摩根實習時，接觸到的都是具體的投行操作，從未有機會從“企業頂層戰略”的角度思考問題，而現在，每一句話都在重新整理她對商業的認知。
1月11日的課程，由哈佛商學院組織行為學教授羅伯特·漢森主講，主題是“戰略溝通與組織對齊”。他一上課就丟擲一個問題：“各位，你們有沒有遇到過這種情況——公司製定了看似完美的戰略，卻在執行中屢屢碰壁？比如總部要求‘拓展線上渠道’，但區域銷售團隊還是執著於線下客戶；總部要求‘控製成本’，但研發部門還是不斷申請高額預算。”
這番話瞬間引發了學員們的共鳴。邁克爾皺著眉說道：“我們摩根大通就遇到過類似問題。去年總部提出‘數字化轉型戰略’，要求各分行減少紙質業務，推廣線上銀行服務，但很多老員工習慣了傳統業務模式，抵觸數字化操作，導致轉型進度比預期慢了40%。”
範伯登也點頭附和：“殼牌也有同樣的困擾。我們的戰略是‘加大新能源投資’，但石油勘探部門的員工擔心自己會失業，對新能源專案消極應對，甚至故意拖延專案進度。”
羅伯特·漢森教授笑著說道：“這就是‘戰略與組織脫節’的問題——很多高管以為，戰略製定完成後，隻要發一份檔案、開一次會議，員工就會自動執行。但實際上，戰略執行的關鍵，是‘讓每個員工都理解戰略、認同戰略，甚至覺得自己的工作與戰略息息相關’，這就需要有效的戰略溝通和組織對齊。”
他切換ppt，螢幕上出現了“戰略溝通的三層次模型”：
1.
頂層溝通：向高管團隊傳遞“戰略為什麼重要”（why）、“戰略的核心目標是什麼”（what）、“高管需要承擔什麼責任”（how）；
2.
中層溝通：向部門經理傳遞“本部門在戰略中的角色”“部門目標與戰略目標的關聯”“部門間如何協同”；
3.
基層溝通：向一線員工傳遞“員工的日常工作如何影響戰略落地”“員工能從戰略落地中獲得什麼收益”（比如獎金、晉升機會）。
“以穀歌的‘ai優先戰略’為例，他們的戰略溝通就做得非常到位。”羅伯特·漢森教授舉例說明，“頂層溝通時，ceo桑達爾·皮查伊會向高管團隊解釋‘ai是未來十年的核心技術，穀歌必須搶占先機’，並明確各業務線的ai投入比例；中層溝通時，部門經理會告訴員工‘我們的搜尋業務需要引入ai演算法提升準確率，這關係到穀歌在搜尋市場的份額’；基層溝通時，工程師會收到‘ai演算法優化kpi’，並知道‘完成kpi就能獲得股票期權獎勵’。正是這種‘層層傳遞、人人關聯’的溝通，讓穀歌的ai戰略在短短3年內就落地見效。”
唐·本傑明想起了貞觀集團的情況——之前推出“活力”飲料的海外擴張戰略時，他隻在高管會議上做了簡單說明，沒有向基層員工傳遞“海外擴張與他們的關係”，導致部分生產員工擔心“海外工廠建成後自己會被裁員”，工作積極性下降。現在看來，這正是缺乏“基層溝通”的問題。
“接下來，我們進行角色扮演演練。”羅伯特·漢森教授將學員分成“ceo組”和“員工組”，要求“ceo組”向“員工組”溝通一項虛構的“跨國並購戰略”，並說服“員工組”支援戰略執行。唐·本傑明被分到“ceo組”，需要向扮演“財務部門員工”的佐藤溝通戰略。
“佐藤先生，我們計劃並購歐洲一家飲料公司，這對財務部門來說是重要機會。”唐·本傑明按照“三層次模型”的思路，先說明戰略價值，“並購後，我們的財務資料規模會擴大，你負責的‘跨國稅務籌劃’業務會成為集團的核心職能，未來有機會晉升為財務總監。”
佐藤扮演的“員工”立刻提出疑問：“並購過程中需要處理大量的財務儘調工作，我們部門人手不足，可能無法完成任務。”
“這個問題我們已經考慮到了。”唐·本傑明提前準備了應對方案，“總部會從外部招聘3位有並購儘調經驗的員工，補充到財務部門，同時會為你們提供‘並購財務儘調’的專項培訓，提升大家的專業能力。另外，完成並購後，所有參與儘調的員工都會獲得一筆專項獎金。”
這番溝通讓佐藤扮演的“員工”露出了滿意的表情：“如果是這樣，我們願意支援並購戰略。”
羅伯特·漢森教授在一旁觀察，演練結束後點評道：“唐先生的溝通很成功，他做到了兩點：一是‘關聯員工利益’，讓員工看到戰略對自己的好處；二是‘解決員工顧慮’，提前給出應對方案。這正是戰略溝通的核心——不是‘命令員工執行’，而是‘讓員工主動參與’。”
下午的課程則聚焦“組織對齊工具”。羅伯特·漢森教授介紹了“平衡計分卡”“戰略地圖”“okr體係”三種常用工具，並以亞馬遜為例，詳細講解瞭如何用okr體係實現組織對齊：“亞馬遜的ceo貝佐斯會製定公司級okr，比如‘年度新增1億prime會員’；各業務線會根據公司級okr製定部門級okr，比如市場部的okr是‘通過廣告投放新增3000萬prime會員’，運營部的okr是‘通過優化會員權益留存2000萬prime會員’；員工個人的okr則與部門級okr掛鉤，比如市場部員工的okr是‘完成10場prime會員推廣活動，帶來500萬新增使用者’。通過這種‘公司-部門-個人’的okr對齊，亞馬遜的戰略執行效率始終保持行業領先。”
艾拉在筆記本上認真記錄著亞馬遜的okr案例，還特意用熒光筆標注了“okr對齊的關鍵：每個層級的目標都能追溯到公司戰略”。她想起自己之前在摩根實習時，部門的kpi與公司戰略完全脫節——她負責的“客戶資料整理”kpi，既不關聯“投行專案數量”，也不關聯“客戶滿意度”，導致她不知道自己的工作價值在哪裡。現在她才明白，有效的組織對齊，能讓員工更有歸屬感和成就感。
1月12日，本週的最後一天課程，由埃弗拉·陳教授主講，主題是“戰略風險管控與動態調整”。她一上課就展示了一組資料：“根據麥肯錫的調研，全球70%的企業戰略失敗，不是因為戰略製定得不好，而是因為沒有做好風險管控——要麼忽視了潛在風險，要麼在風險發生後無法及時調整戰略。”
她以“諾基亞的智慧手機戰略失敗”為例，展開分析：“2007年蘋果推出iphone後，智慧手機市場的技術環境發生了根本性變化，但諾基亞忽視了‘操作係統落後’的風險，依舊堅持使用塞班係統，甚至在2010年拒絕了穀歌android係統的合作邀請。等到2011年諾基亞意識到風險時，市場份額已經從40%下降到15%，最終不得不放棄智慧手機業務。”
“諾基亞的教訓告訴我們，戰略風險管控的第一步，是‘識彆風險’——尤其是‘顛覆性風險’。”埃弗拉·陳教授切換ppt，螢幕上出現了“戰略風險識彆矩陣”，“我們可以從‘發生概率’和‘影響程度’兩個維度，將風險分為‘高概率高影響’‘高概率低影響’‘低概率高影響’‘低概率低影響’四類。其中，‘低概率高影響’的顛覆性風險最容易被忽視，卻往往是導致戰略失敗的關鍵。”
唐·本傑明立刻想到了貞觀集團的利比裡亞港口專案——該專案麵臨的“低概率高影響”風險是“當地政局突變”，雖然目前利比裡亞政局穩定，但一旦發生政變，港口的運營權可能被收回，前期投入的數億美元將血本無歸。之前他隻安排了安保團隊負責日常安全，卻沒有製定“政局突變後的應急預案”，現在看來，這正是需要補充的風險管控措施。
“識彆風險後，下一步是‘製定應對策略’。”埃弗拉·陳教授繼續講解，“針對不同型別的風險，應對策略也不同：‘高概率高影響’風險要‘主動規避’，比如如果預測到某地區原材料價格會大幅上漲，就提前與供應商簽訂長期定價協議；‘高概率低影響’風險要‘日常管控’，比如生產中的裝置故障，通過定期檢修降低發生頻率；‘低概率高影響’風險要‘建立應急儲備’，比如為海外專案購買政治風險保險，或預留一筆應急資金；‘低概率低影響’風險則可以‘接受風險’，無需投入過多資源管控。”
她以特斯拉為例：“特斯拉在推進全球工廠建設時，針對‘供應鏈中斷’這一‘高概率高影響’風險，采取了‘主動規避’策略——在北美、歐洲、亞洲分彆建立生產基地，每個基地都有獨立的供應鏈體係，即使某一地區的供應鏈中斷，其他基地也能正常生產。同時，針對‘電池技術被顛覆’這一‘低概率高影響’風險，特斯拉建立了‘應急研發儲備’，每年投入10%的營收用於電池新技術研發，確保在技術變革時不被淘汰。”
唐·本傑明在筆記本上快速寫下“利比裡亞港口風險應對方案”：1.
購買政治風險保險，覆蓋“政局突變、政策變更”導致的損失；2.
與當地政府簽訂“最低運營年限協議”，約定若提前收回運營權，需賠償集團前期投入的80%；3.
在西非其他國家考察備選港口，若利比裡亞港口出現問題，可快速轉移業務。
下午的課程則聚焦“戰略動態調整”。埃弗拉·陳教授提出了“戰略複盤四步法”：
1.
資料追蹤：建立戰略目標的關鍵指標（kpi）追蹤體係，比如市場份額、營收增長率、成本控製率等，每週更新資料；
2.
偏差分析：對比實際資料與目標資料的偏差，分析偏差原因——是外部環境變化導致，還是內部執行不到位導致；
3.
方案調整：若偏差是外部環境變化導致，調整戰略方案；若偏差是內部執行不到位導致，優化執行流程；
4.
效果驗證：調整後持續追蹤資料，驗證調整效果，確保戰略重新回歸正軌。
“以阿裡巴巴的海外擴張戰略為例，他們就通過‘戰略複盤四步法’實現了動態調整。”埃弗拉·陳教授舉例，“2018年阿裡巴巴計劃進入美國電商市場，初期目標是‘1年內獲得5%的市場份額’。但6個月後資料顯示，市場份額僅為1%，偏差嚴重。通過偏差分析發現，主要原因是‘美國消費者更習慣亞馬遜的物流時效，而阿裡巴巴的海外倉覆蓋不足’。於是阿裡巴巴調整戰略，從‘全麵擴張’改為‘聚焦細分市場’——先在洛杉磯、紐約等核心城市加大海外倉建設，提升物流時效，同時推出‘針對華人的跨境電商服務’，逐步積累使用者。調整後6個月，市場份額提升到3%，雖然未達初始目標，但重新回到了增長軌道。”
課程接近尾聲時，埃弗拉·陳教授組織了一場“戰略風險管控演練”——每個小組抽取一個“戰略執行偏差案例”，要求用“戰略複盤四步法”分析原因並提出調整方案。唐·本傑明小組抽到的案例是“某能量飲料品牌計劃進入歐洲市場，3個月後銷售額僅為目標的40%”。
“首先看資料追蹤的指標——銷售額、渠道覆蓋率、使用者複購率。”約翰率先分析，“案例中提到渠道覆蓋率已達目標的80%，但複購率隻有15%，說明問題不是渠道不足，而是產品不符合歐洲消費者的口味。”
索菲亞補充道：“偏差原因是‘外部環境認知不足’——歐洲消費者更偏好低糖、天然成分的飲料，而該品牌的產品含糖量過高，且使用了人工新增劑，導致複購率低。”
唐·本傑明則提出調整方案：“第一步，快速研發低糖、天然成分的歐洲特供款，1個月內完成配方調整；第二步，在歐洲市場推出‘免費試飲活動’，收集使用者反饋，優化產品口感；第三步，調整營銷重點，從‘能量補充’轉向‘天然健康’，吸引注重健康的歐洲消費者。”
埃弗拉·陳教授對這個方案給予了高度評價：“你們的分析精準抓住了‘產品與市場需求不匹配’的核心偏差，調整方案也兼顧了‘速度’和‘針對性’——在動態環境下，戰略調整的‘時效性’至關重要，拖延隻會讓偏差越來越大。”