洛杉磯五金店的多麵人生 第319章 簡單陪伴五個女人，兩周的課程
第三百一十九章
簡單陪伴五個女人，兩周的課程
2021年1月15日至1月17日，唐·本傑明在洛杉磯度過了三天難得的閒暇時光。沒有密集的會議，沒有緊急的工作，他將所有精力都投入到陪伴身邊的五個女人身上，力求“雨露均沾”，不讓任何人感到被冷落。
15日上午，他約了米歇爾在馬裡布的海邊咖啡館見麵。米歇爾穿著簡單的白色針織衫和牛仔褲，頭發隨意地紮在腦後，手裡拿著一個平板電腦，兩人聊著工作，也聊著生活，米歇爾說起她最近看的一本科技書籍，唐·本傑明耐心傾聽，偶爾發表自己的見解，陽光透過咖啡館的玻璃窗灑在兩人身上，溫暖而愜意。
下午，唐·本傑明去了諾亞莉莉的學校。諾亞莉莉穿著一身剪裁精緻的非常可愛充滿草莓味。“唐，艾米麗·瓊斯做得還不錯吧。”諾亞莉莉向唐·本傑明問道，語氣裡帶著讚賞。唐·本傑明，滿意地點點頭：“確實很不錯，就是你找的這個人名字是不是故意的我就不得而知了。”隨後兩人還聊起了中東油田的安保問題，諾亞莉莉表示會利用家族的人脈，為卡特的安保團隊提供當地的政治動態資訊，確保專案安全。
16日，唐·本傑明陪伴艾米麗參加了一場家裡安排的宴會。艾米麗穿著一身紅色晚禮服，挽著唐·本傑明的手臂，穿梭在布朗家成員之間。宴會結束後，艾米麗靠在唐·本傑明的肩上，輕聲說：“有你在身邊，感覺做什麼都更有底氣了。”唐·本傑明握緊她的手，在她額頭印下一個吻：“以後我會多陪你參加家裡這些活動。”
16日下午，唐·本傑明見了凱瑟琳。凱瑟琳，性格溫婉恬靜。兩人在她的房裡待了一下午。凱瑟琳看著唐·本傑明，眼神裡滿是柔情。唐·本傑明靜靜地聽著，心裡充滿了感動，他從懷裡拿出一條項鏈，為凱瑟琳戴上：“謝謝你，凱瑟琳。這條項鏈代表我的心意，希望你喜歡。”
晚上，他陪伴安娜去了洛杉磯的藝術博物館。安娜是一位好萊塢模特與演員，現在每天都在忙碌。她為唐·本傑明講解每一天上班曆程，唐·本傑明聽得津津有味，偶爾提出自己的疑問，兩人交流得十分投機。唐·本傑明看著電影裡麵鮮豔的玫瑰花，笑著說：“希望貞觀集團能像它一樣，永遠充滿活力。”
三天的陪伴時光轉瞬即逝，1月17日清晨，唐·本傑明在整理行李時，看到了安德烈發來的黑火集團月度報告。黑火集團是他秘密控製的一家“灰色地帶”企業，主要從事能源等業務，成立來發展迅速，已經在美洲多個城市建立了分支，為貞觀集團提供了不少“便利”。唐·本傑明快速瀏覽了報告，發現黑火集團的營收環比增長了25%，業務範圍也在不斷擴大，但他並沒有過多關注，目前貞觀集團的核心業務纔是他的重點，黑火集團隻要保持穩定運營，繼續提供支援即可。
1月17日下午，唐·本傑明的銀色g700私人飛機降落在波士頓洛根國際機場。艾拉早已在機場等候，手裡拿著一份整理好的“領導力與組織動員”課程資料，臉上帶著親切的笑容：“唐先生，歡迎回來！這是接下來兩周課程的核心議題和授課教授介紹，您可以先瞭解一下。”
唐·本傑明接過資料，快速掃了一眼，發現領導力課程由兩位教授主講——一位是哈佛商學院組織行為學權威肯尼斯·布蘭查德教授，曾提出“情境領導力理論”，著有《一分鐘經理人》一書，在全球管理界極具影響力；另一位是朱莉·科恩教授，專注於組織變革與企業文化研究，曾為蘋果、穀歌等科技巨頭提供企業文化諮詢服務。
1月18日上午9點，領導力課程正式開始。肯尼斯·布蘭查德教授穿著一身淺藍色西裝，精神矍鑠地走上講台，手裡拿著一個紅色的筆記本：“各位，今天我們要探討的是amp課程的重中之重——領導力。很多人認為，領導力是‘指揮彆人做事的能力’，但在我看來，真正的領導力是‘激發彆人主動做事的能力’，而激發彆人的核心，就是塑造強大的組織文化和價值觀。”
他切換ppt，螢幕上出現了穀歌的企業文化案例：“穀歌的‘不作惡’（don't
be
evil）價值觀，大家都很熟悉。但你們知道嗎？這個價值觀不是掛在牆上的口號，而是融入了穀歌的每一個決策和每一個流程。比如，穀歌在選擇合作夥伴時，會優先考慮那些符合‘不作惡’原則的企業；在員工考覈時，不僅關注業績，還會評估員工的行為是否符合企業文化。正是這種‘價值觀驅動’的文化，讓穀歌吸引了全球最優秀的人才，也讓員工願意為企業的目標全力以赴。”
唐·本傑明想起了貞觀集團的企業文化——“合規、穩健、創新、共贏”，但他突然意識到，這些價值觀目前還隻是停留在高管層麵，基層員工對其理解並不深刻，更沒有融入到日常工作中。比如“共贏”價值觀，在與供應商合作時，偶爾會為了降低成本而擠壓供應商的利潤空間，這顯然與“共贏”相悖。
“企業文化不是‘喊出來的’，而是‘做出來的’。”肯尼斯·布蘭查德教授的聲音打斷了唐·本傑明的思緒，“塑造組織文化，需要做到三點：第一，領導者以身作則，自己先踐行價值觀；第二，將價值觀融入製度設計，比如招聘、考覈、激勵製度，讓踐行價值觀的員工得到回報；第三，通過故事和儀式，傳遞價值觀，讓員工產生情感共鳴。”
他以星巴克為例：“星巴克的‘第三空間’價值觀，強調‘讓顧客感受到家的溫暖’。為了踐行這個價值觀，星巴克的ceo舒爾茨會經常去門店做兼職，親自為顧客衝咖啡，傾聽顧客的需求；在招聘員工時，會優先選擇‘有親和力、善於溝通’的人；每月還會舉辦‘顧客故事分享會’，讓員工分享與顧客之間的溫暖故事。通過這些方式，‘第三空間’的價值觀深入人心，也讓星巴克成為了全球最受歡迎的咖啡品牌。”
課程互動環節，肯尼斯·布蘭查德教授點名讓唐·本傑明分享：“唐先生，貞觀集團作為一家快速發展的新興企業，你認為在塑造企業文化時，最大的挑戰是什麼？你是如何應對的？”
唐·本傑明站起身，坦誠地回答：“教授，我認為最大的挑戰是‘價值觀的落地’。貞觀集團提出了‘合規、穩健、創新、共贏’的價值觀，但目前還停留在高管層麵，基層員工的認知度和踐行度都不夠。比如‘合規’價值觀，雖然我們製定了嚴格的合規製度，但在實際工作中，還是有員工為了追求業績而打‘擦邊球’。”
他頓了頓，繼續說道：“聽了您的課程，我意識到，要解決這個問題，首先我要以身作則，在所有決策中堅守價值觀；其次，要將價值觀融入考覈體係，比如在員工kpi中加入‘合規得分’，如果合規得分不達標，即使業績再好，也不能獲得晉升和獎金；最後，要通過內部培訓和案例分享，讓員工理解價值觀的重要性，比如分享‘因為合規操作而避免重大風險’的正麵案例，以及‘因為違規操作而導致損失’的反麵案例，讓價值觀深入人心。”
肯尼斯·布蘭查德教授眼中閃過一絲讚賞：“很好，唐先生的思考很深入。記住，企業文化的塑造不是一蹴而就的，需要領導者長期堅持和持續投入。但一旦形成強大的企業文化，它將成為企業最核心的競爭力，讓企業在麵臨挑戰時能夠凝聚人心、共渡難關。”
下午的課程由朱莉·科恩教授主講，主題是“領導變革，克服組織惰性”。朱莉教授穿著一身黑色連衣裙，語氣堅定有力：“各位，在動態變化的市場環境中，企業唯一不變的就是‘變化’。但很多企業在推進變革時，都會遇到強大的組織惰性——員工習慣了原有的工作方式，不願意接受新的挑戰；管理層擔心變革會影響短期業績，對變革持觀望態度。而優秀的領導者，必須具備‘推動變革’的能力。”
她以微軟的變革為例：“2014年薩提亞·納德拉擔任微軟ceo時，微軟正麵臨嚴重的組織惰性——員工沉迷於windows和office的成功，不願意投入資源到雲端計算等新興領域。薩提亞·納德拉的第一步，是重塑微軟的使命——從‘讓每個家庭都有一台電腦’轉變為‘賦能全球每一個人和每一個組織，成就不凡’。這個使命的轉變，為變革奠定了思想基礎。”
“第二步，是打破組織壁壘，推動跨部門協作。”朱莉教授繼續說道，“薩提亞·納德拉成立了‘雲端計算與ai部門’，將原本分散在各個業務線的雲端計算資源和ai技術團隊整合在一起，同時鼓勵員工跨部門流動，打破‘部門牆’。第三步，是建立‘容錯文化’，允許員工在變革過程中犯錯，隻要能從錯誤中學習，就不會受到懲罰。通過這三步，微軟成功克服了組織惰性，實現了從‘pc時代’到‘雲時代’的轉型，市值從3000億美元增長到2萬億美元。”
唐·本傑明想起了貞觀集團的“數字化轉型”計劃——目前集團的數字化程度還比較低，各業務板塊的係統互不相容，資料無法共享。之前他曾提出要搭建集團級的雲端計算平台，但遭到了部分老員工的反對，他們認為“現有係統已經夠用，沒必要投入大量資源進行轉型”，這正是組織惰性的體現。
“推動變革，需要遵循‘三步走’原則。”朱莉教授總結道，“第一步，‘解凍’——讓員工意識到變革的必要性，比如通過資料展示現有模式的弊端，或者分享競爭對手通過變革取得成功的案例；第二步，‘變革’——製定清晰的變革計劃，明確變革的目標、步驟和責任分工，同時提供必要的資源支援和培訓；第三步，‘凍結’——將變革的成果固化為製度和流程，確保變革能夠持續落地，而不是曇花一現。”
課程結束後，唐·本傑明在筆記本上寫下了貞觀集團數字化轉型的“三步走”計劃：第一步，通過財務資料展示現有係統的低效——比如因資料不共享導致的重複工作，每年浪費約500萬美元；第二步，成立數字化轉型專項小組，由cto馬克·陳牽頭，明確各部門的職責和時間節點，同時為員工提供雲端計算和資料分析培訓；第三步，將數字化轉型的成果融入日常工作流程，比如要求所有部門必須使用集團統一的雲端計算平台，將數字化操作納入員工考覈。
1月19日的領導力課程，聚焦“建設高效的最高管理團隊”和“培養下一代領導者”。肯尼斯·布蘭查德教授首先提出了一個問題：“各位，你們認為高效的最高管理團隊，最重要的特征是什麼？是成員的專業能力強？還是團隊的凝聚力高？”
學員們紛紛發表自己的看法，邁克爾認為“專業能力強是基礎”，範伯登則認為“凝聚力高更重要”。肯尼斯·布蘭查德教授笑著搖搖頭：“你們說得都有道理，但都不夠全麵。高效的最高管理團隊，最重要的特征是‘互補性’——成員在專業背景、性格特質、思維方式上形成互補，同時擁有共同的目標和相互信任的關係。”
他以蘋果的高管團隊為例：“喬布斯時代的蘋果高管團隊，就是‘互補性’的典範。喬布斯擅長戰略規劃和產品設計，具有天馬行空的創意；蒂姆·庫克擅長運營管理和供應鏈整合，做事嚴謹細致；喬納森·艾維擅長工業設計，追求極致的使用者體驗。正是這種‘創意
運營
設計’的互補，讓蘋果推出了iphone、ipad等劃時代的產品。同時，他們都有著‘改變世界’的共同目標，並且相互信任，喬布斯敢於將運營大權交給蒂姆·庫克，蒂姆·庫克也全力支援喬布斯的產品創意。”
唐·本傑明想到了自己的核心管理團隊——安德烈擅長戰略執行，艾倫·帕克擅長運營協同，托馬斯·金擅長財務管控，索菲亞·科斯塔擅長品牌營銷，馬克·陳擅長技術研發，艾米麗·瓊斯擅長人力資源管理。從專業背景來看，確實形成了互補，但他也意識到，團隊成員之間的“相互信任”還需要進一步加強，比如安德烈和艾倫·帕克在工作中偶爾會因為“執行優先順序”的問題產生分歧，這正是缺乏充分信任和溝通的表現。
“建設高效的最高管理團隊，需要做到四點。”肯尼斯·布蘭查德教授補充道，“第一，明確團隊角色和職責，避免權責不清；第二，建立開放的溝通機製，鼓勵成員坦誠表達不同意見；第三，培養相互信任的氛圍，比如通過共同的團隊建設活動，或者在遇到困難時相互支援；第四，確立共同的目標和價值觀，讓團隊成員為了同一個目標而努力。”
下午的課程，朱莉·科恩教授主講“培養下一代領導者”。她一上課就丟擲一組資料：“根據麥肯錫的調研，全球60%的企業麵臨‘領導力斷層’問題——現有高管年齡老化，而年輕員工中缺乏能夠勝任高管崗位的人才。對於快速發展的企業來說，培養下一代領導者尤為重要，因為它決定了企業的長期生命力。”
她以通用電氣的“領導力發展中心”為例：“通用電氣的克羅頓維爾領導力發展中心，被稱為‘ceo的搖籃’，培養出了傑克·韋爾奇、傑夫·伊梅爾特等多位知名ceo。通用電氣培養下一代領導者的核心方法，是‘70-20-10’法則——70%的成長來自實際工作經驗，20%來自導師指導，10%來自課堂學習。比如，通用電氣會讓年輕的潛力員工參與重要的專案，在實戰中積累經驗；同時為每位潛力員工配備一位高管導師，提供一對一的指導；此外，還會安排他們參加各種領導力培訓課程，提升理論水平。”
唐·本傑明深受啟發，貞觀集團目前正處於快速擴張期，確實需要培養一批年輕的領導者，以支撐未來的業務發展。他在筆記本上寫下“貞觀集團下一代領導者培養計劃”：第一，選拔30位35歲以下的潛力員工，讓他們參與集團的核心專案，比如能源專案、體育產業佈局等，在實戰中鍛煉；第二，實行“導師製”，讓每位潛力員工匹配一位高管導師，定期進行溝通和指導；第三，與哈佛、斯坦福等高校合作，為潛力員工提供定製化的領導力培訓課程。
課程互動環節，朱莉·科恩教授看向唐·本傑明：“唐先生，你作為企業的創始人，也是一位年輕的領導者，你認為培養下一代領導者時，最需要關注他們的什麼品質？”
唐·本傑明思考片刻，回答道：“我認為最需要關注的是‘價值觀和學習能力’。價值觀決定了領導者的底線和方向，隻有認同企業價值觀的人，才能真正為企業的發展著想；而學習能力則決定了領導者的成長速度，在快速變化的市場環境中，隻有不斷學習，才能跟上時代的步伐，帶領團隊應對各種挑戰。”
朱莉·科恩教授點頭讚同：“說得很對。價值觀是‘道’，學習能力是‘術’，隻有‘道’正，‘術’才能發揮最大的作用。很多企業在培養領導者時，隻關注專業能力和管理技巧，卻忽略了價值觀的塑造，最終導致培養出來的領導者雖然能力很強，卻不為企業所用，甚至給企業帶來損失。”
1月25日至1月29日，amp課程進入“財務與公司金融”模組。這部分課程由兩位金融領域的頂尖教授主講——一位是邁倫·斯科爾斯教授，諾貝爾經濟學獎得主，布萊克-斯科爾斯期權定價模型的提出者，在金融衍生品定價和風險管理領域有著極高的聲望；另一位是阿斯沃思·達摩達蘭教授，被稱為“估值教父”，著有《投資估價》《公司財務》等經典教材，是全球公認的公司估值權威。
1月25日上午9點，邁倫·斯科爾斯教授穿著一身灰色西裝，拿著一個黑色的公文包走上講台：“各位，今天我們從企業最高決策者的視角，來審視財務問題。對於ceo來說，財務不是簡單的‘記賬與‘算賬’，而是‘資本配置的藝術’——如何將有限的資本投入到最有價值的專案中，如何通過並購與整合實現企業增值，如何與資本市場有效溝通，如何管控潛在的金融風險，這些纔是決策者需要關注的核心。”
他切換ppt，螢幕上出現了“資本配置決策矩陣”：“資本配置的核心是‘取捨’——企業的資源是有限的，不可能所有專案都投入，必須根據‘戰略契合度’和‘投資回報率’兩個維度，對專案進行優先順序排序。比如，符合企業長期戰略、投資回報率高的專案，要優先投入；不符合戰略但投資回報率高的專案，可考慮與外部合作；符合戰略但短期投資回報率低的專案，要分階段投入；既不符合戰略又低迴報的專案，要堅決放棄。”
邁倫·斯科爾斯教授以伯克希爾·哈撒韋為例：“巴菲特的資本配置邏輯非常清晰——隻投資‘自己看懂、符合長期價值’的專案。比如，他投資可口可樂，是因為看好飲料行業的長期穩定性和可口可樂的品牌壁壘；投資蘋果，是因為認可蘋果的科技創新能力和使用者粘性。而對於那些看不懂的科技初創企業，即使投資回報率看似很高，他也堅決不投。正是這種‘精準取捨’的資本配置策略，讓伯克希爾·哈撒韋實現了長期穩健的增長。”
唐·本傑明想起了貞觀集團的專案組合——能源專案和港口專案符合長期戰略，且投資回報率高，屬於“優先投入”；體育產業中的f1專案符合品牌戰略，但短期回報不確定，需要“分階段投入”；而之前有人提議的“房地產開發專案”，雖然短期回報率高，但與集團的核心戰略不符，應該“堅決放棄”。他意識到，之前在資本配置上，雖然有大致方向，但缺乏明確的“決策矩陣”，導致偶爾會出現資源分散的情況。
“接下來，我們進行實戰演練。”邁倫·斯科爾斯教授將學員分成4組，每組拿到一份“虛擬企業的專案清單”，要求根據“資本配置決策矩陣”，製定資本配置方案。唐·本傑明所在的小組拿到的虛擬企業，與貞觀集團的業務佈局有相似之處——涵蓋快消、能源、物流三個板塊，有10個待決策專案。
“首先，我們需要明確虛擬企業的核心戰略——‘成為全球領先的能源與快消一體化企業’。”約翰率先開口，將專案清單攤在桌上，“基於這個戰略，能源板塊的‘頁岩油開采專案’和快消板塊的‘新品研發專案’，戰略契合度和投資回報率都很高，應該優先投入，各分配30%的資本。”
黃國鬆補充道：“物流板塊的‘跨境物流網路建設專案’，雖然短期投資回報率隻有8%，但能為能源和快消業務提供協同支援，屬於‘符合戰略但短期低迴報’，應該分階段投入，先分配15%的資本啟動一期工程。”
唐·本傑明則提出了不同意見：“我認為‘快消板塊的海外並購專案’也應該優先考慮。雖然它的投資回報率比頁岩油專案低2個百分點，但能快速獲取海外渠道資源，與我們的快消業務戰略契合度極高，而且並購後的協同效應能提升整體回報率。”
經過激烈討論，小組最終確定了資本配置方案：優先投入能源開采（30%）、快消海外並購（25%）、快消新品研發（20%）；分階段投入跨境物流網路（15%）；放棄房地產開發、金融衍生品投資等3個與戰略不符的專案。這個方案得到了邁倫·斯科爾斯教授的認可：“你們的方案既考慮了戰略契合度，又兼顧了投資回報率，還體現了‘協同效應’的思考，這正是資本配置的核心邏輯。”
下午的課程，邁倫·斯科爾斯教授聚焦“風險管理”。他提出了“金融風險三維管控模型”：“企業麵臨的金融風險主要有三類——市場風險（如彙率、利率波動）、信用風險（如客戶違約、合作夥伴失信）、流動性風險（如現金流斷裂）。管控這些風險，需要從‘預防、轉移、應對’三個維度入手。”
他以豐田汽車為例：“豐田汽車在全球100多個國家開展業務，麵臨巨大的彙率風險。為了應對這一風險，豐田建立了‘自然對衝’和‘金融對衝’相結合的機製——自然對衝方麵，在主要市場設立生產基地，當地生產、當地銷售，減少彙率波動對營收的影響；金融對衝方麵，通過遠期外彙合約、外彙期權等金融工具，對衝剩餘的彙率風險。通過這一機製，豐田的彙率風險敞口降低了70%以上。”
唐·本傑明立刻想到了貞觀集團的彙率風險——“活力”飲料的海外銷售、能源產品的出口、港口業務的跨國結算，都麵臨彙率波動的影響。之前集團隻是通過“提前結算”的方式應對，缺乏係統的對衝機製。他在筆記本上記錄：“儘快建立集團級的金融風險管理體係，由cfo托馬斯·金牽頭，聯合加州銀行的金融專家，設計‘自然對衝
金融對衝’的組合方案，降低彙率、利率等市場風險。”
1月26日，“估值教父”阿斯沃思·達摩達蘭教授登上講台。他穿著簡單的白色襯衫和卡其色褲子，手裡拿著一台膝上型電腦，語氣平和卻極具穿透力：“各位，今天我們聊聊‘估值’——很多人認為估值是‘計算一個精確的數字’，但實際上，估值是‘基於未來的邏輯推演’。同一家企業，不同的人估值結果不同，核心差異在於‘對未來的假設不同’。”
他開啟電腦，現場演示了“企業估值的三種核心方法”：“第一種是‘貼現現金流（dcf）法’，通過預測企業未來的現金流，折現到當前，計算企業的內在價值，適合盈利穩定、現金流可預測的企業；第二種是‘可比公司法’，尋找與目標企業業務相似、規模相當的上市公司，通過市盈率、市淨率等指標，推算目標企業的價值，適合新興行業或盈利不穩定的企業；第三種是‘可比交易法’，參考同類企業的並購交易價格，確定目標企業的估值，適合並購決策。”
阿斯沃思·達摩達蘭教授以特斯拉為例：“2018年特斯拉還處於虧損狀態，用dcf法很難估值，但用可比公司法，參考傳統汽車企業的市銷率，再結合特斯拉的增長潛力，就能給出合理的估值區間。而2020年特斯拉實現盈利後，dcf法就成為了更核心的估值工具。這說明，估值方法沒有優劣之分，關鍵是要根據企業的發展階段和業務特點，選擇合適的方法。”
唐·本傑明想起了自己之前製定的“並購目標公司選擇標準”，當時隻關注了淨利潤增長率等曆史資料，沒有係統運用估值方法。他意識到，未來並購時，需要結合三種估值方法，交叉驗證目標公司的價值，避免出現“估值過高”或“低估優質資產”的情況。
課程互動環節，阿斯沃思·達摩達蘭教授邀請唐·本傑明分享：“唐先生，貞觀集團計劃並購歐洲的飲料公司，你認為應該優先使用哪種估值方法？為什麼？”
“教授，我認為應該結合‘可比公司法’和‘可比交易法’。”唐·本傑明思考片刻後回答，“歐洲的飲料公司大多是中小型企業，盈利受疫情影響波動較大，dcf法的預測難度較高。使用可比公司法，可以參考歐洲同行業上市公司的市銷率、ebitda率等指標，確定估值區間；同時，參考近年來歐洲飲料行業的並購交易案例，用可比交易法驗證估值的合理性。兩種方法結合，能讓估值更客觀。”
阿斯沃思·達摩達蘭教授點頭讚同：“很好，你的思路很清晰。需要注意的是，在使用可比公司法時，要調整‘非經常性損益’和‘會計政策差異’，確保可比公司與目標公司的可比性；使用可比交易法時，要關注交易的‘協同效應溢價’，避免高估或低估目標公司的獨立價值。”
1月27日的課程，阿斯沃思·達摩達蘭教授聚焦“資本市場溝通與公司估值”。他提出：“企業與資本市場的溝通，核心是‘傳遞清晰、一致的價值邏輯’——讓投資者明白企業的戰略方向、增長動力和盈利模式，從而給予企業合理的估值。如果溝通不暢，投資者就會對企業產生誤解，導致估值偏低。”
他以亞馬遜為例：“亞馬遜在很長一段時間內都處於‘低盈利、高增長’的狀態，很多投資者不理解亞馬遜為什麼不追求短期盈利，而是持續投入研發和物流。貝佐斯通過每年的股東信，反複傳遞亞馬遜的‘長期價值邏輯’——‘我們追求的是長期自由現金流的增長，而不是短期盈利’。通過這種持續、清晰的溝通，投資者逐漸理解了亞馬遜的戰略，亞馬遜的估值也從2001年的50億美元，增長到2021年的1.7萬億美元。”
唐·本傑明意識到，貞觀集團目前與資本市場的溝通還比較有限，主要是通過加州銀行的渠道與少數機構投資者溝通，缺乏麵向公眾投資者的“價值傳遞”。隨著集團的發展，未來可能會麵臨上市融資的需求，提前建立有效的資本市場溝通機製，至關重要。
“與資本市場溝通，需要做到三點。”阿斯沃思·達摩達蘭教授總結道，“第一，建立穩定的溝通渠道，比如定期發布財報、舉辦投資者電話會議、參加行業分析師會議；第二，傳遞一致的戰略資訊，避免頻繁變更戰略方向，讓投資者產生困惑；第三，用資料說話，通過具體的財務資料、業務資料，支撐企業的價值主張，而不是空洞的口號。”
1月28日，領導力課程的最後一天，聚焦“管理與董事會、投資者等關鍵利益相關者的關係”。肯尼斯·布蘭查德教授指出：“優秀的領導者，不僅要管理好內部團隊，還要管理好外部的關鍵利益相關者——董事會、投資者、客戶、供應商、政府、社羣等。這些利益相關者共同構成了企業的‘生態係統’，任何一方的不滿，都可能影響企業的生存與發展。”
他以沃爾瑪為例：“沃爾瑪在管理利益相關者關係方麵做得非常出色。對投資者，沃爾瑪保持穩定的分紅和透明的財務披露，贏得投資者的信任；對供應商，沃爾瑪通過‘長期合作、批量采購’，與供應商實現共贏；對社羣，沃爾瑪積極參與公益事業，比如捐贈物資、支援當地教育，樹立良好的企業形象；對政府，沃爾瑪嚴格遵守當地的法律法規，積極配合政府的政策要求。通過管理好這些利益相關者關係，沃爾瑪在全球範圍內實現了穩健發展。”
唐·本傑明想到了貞觀集團的利益相關者——董事會雖然目前主要是他本人和核心高管，但未來引入外部投資者後，需要建立規範的董事會治理機製；對供應商，之前偶爾存在“擠壓利潤”的情況，需要調整合作模式，實現共贏；對政府，尤其是海外政府，需要加強合規溝通，積極履行社會責任。
“管理利益相關者關係，核心是‘換位思考’——理解每個利益相關者的核心訴求，然後尋找共贏的解決方案。”肯尼斯·布蘭查德教授補充道，“比如，董事會的核心訴求是‘企業長期價值增長’，所以與董事會溝通時，要多彙報戰略進展和長期規劃，而不是隻關注短期業績；投資者的核心訴求是‘投資回報’，所以要及時披露財務資料和盈利預測；政府的核心訴求是‘合規經營、創造就業’，所以要嚴格遵守法律法規，積極為當地創造就業機會。”
下午，兩位領導力教授組織了一場“領導力案例複盤”研討會，讓學員們結合自己的企業實際，分享“領導力挑戰與解決方案”。唐·本傑明分享了貞觀集團在“推動數字化轉型”中遇到的組織惰性問題，以及根據課程所學製定的“三步走”變革計劃。其他學員也紛紛分享了自己的經曆——邁克爾分享了摩根大通在“科技金融轉型”中如何說服老員工接受新業務模式，範伯登分享了殼牌在“能源轉型”中如何與董事會溝通戰略調整。
研討會結束時，肯尼斯·布蘭查德教授總結道：“領導力不是一門‘學問’，而是一門‘實踐藝術’。沒有放之四海而皆準的領導力公式，隻有根據企業實際、員工特點、市場環境，不斷調整和優化的領導方式。希望大家能將這兩周學到的思維和方法，運用到實際工作中，在實踐中不斷成長為更優秀的領導者。”
1月29日，“財務與公司金融”課程進入最後一天，核心內容是“並購戰略與整合”的實戰推演。阿斯沃思·達摩達蘭教授將學員分成兩組，一組扮演“並購方”，一組扮演“目標公司”，模擬一場跨國並購的全過程——從估值談判、融資方案設計，到並購後的整合規劃。
唐·本傑明所在的小組扮演“並購方”，目標是並購一家歐洲的新能源公司。小組首先通過“可比公司法”和“可比交易法”，確定目標公司的估值區間為8-10億美元；隨後設計了“60%銀團貸款
40%股權融資”的融資方案，銀團貸款由5家歐洲銀行組成，利率為libor
1.2%，股權融資則向現有股東定向增發；並購後的整合規劃則聚焦“技術整合”和“文化整合”——將目標公司的新能源技術與集團的能源業務結合，同時設立“跨文化協作小組”，促進雙方員工的融合。
在談判環節，扮演“目標公司”的小組提出估值12億美元，遠高於唐·本傑明小組的估值區間。“我們的新能源技術有30項核心專利，未來市場潛力巨大，12億美元的估值合理。”對方的代表說道。
唐·本傑明小組則回應：“雖然貴公司的技術有優勢，但目前還處於商業化初期，營收規模較小，且麵臨激烈的市場競爭。根據可比交易法，同類技術企業的並購估值平均為ebitda的10倍，貴公司的ebitda為0.8億美元，合理估值應為8億美元。如果貴公司願意接受8.5億美元的估值，我們可以承諾‘並購後保留核心技術團隊，給予股權激勵’，這對雙方都是共贏。”經過多輪談判，雙方最終達成一致，以8.8億美元的估值完成並購。阿斯沃思·達摩達蘭教授對這場推演給予了高度評價：“你們的談判既堅持了估值邏輯，又體現了‘共贏’的思維——通過‘股權激勵’的方式，彌補了估值差距，同時保留了目標公司的核心資產，這正是成功並購的關鍵。很多並購失敗，就是因為雙方隻關注‘價格’，而忽略了‘價值協同’。”
課程的最後，邁倫·斯科爾斯教授做了總結：“財務與公司金融的核心，是‘在風險可控的前提下，實現資本的增值’。並購不是‘買公司’，而是‘買未來的協同價值’；資本配置不是‘分資金’，而是‘佈局未來的增長動力’；風險管理不是‘避免風險’，而是‘理解風險、利用風險’。希望大家能將這些思維帶回企業，讓財務成為企業戰略的‘助推器’，而不是‘束縛者’。”
1月29日下午，兩周的課程正式結束。唐·本傑明走出教室，手裡拿著厚厚的筆記和課程資料，心裡充滿了沉甸甸的收獲——領導力課程讓他明白了“文化塑造、變革推動、團隊建設、利益相關者管理”的核心邏輯，財務與公司金融課程則讓他掌握了“資本配置、並購估值、風險管理、資本市場溝通”的實戰方法。這些知識和思維，不僅解決了他當前麵臨的很多困惑，更為貞觀集團的未來發展提供了清晰的指引。
艾拉在教室門口等候，手裡拿著一份整理好的“課程核心筆記精華”：“唐先生，這是我整理的兩周課程重點，包括領導力的核心模型、財務估值的關鍵方法，還有教授們分享的經典案例，希望能幫你回顧。”
唐·本傑明接過筆記，看著上麵條理清晰的總結和重點標注，心裡滿是感激：“謝謝你，艾拉。這兩周辛苦你了，你的專業和認真讓我印象深刻。”
“能為你提供幫助，我也很開心。”艾拉笑著說道，“希望這些筆記能對你的工作有幫助。下次課程再見！”